Bancaseguros es el concepto distintivo en el Plan de Negocios de Nación Seguros

Orientación al cliente; Gestión de Recursos Humanos; Procesos y sistemas; y Desarrollo de los canales de distribución, son los cuatro pilares en los que se sustenta el modelo de gestión de Nación Seguros, donde el concepto distintivo del business plan de la compañía es el de Bancaseguros, que en el corto plazo le aporta volumen y mejora el mix de cartera a través de seguros de baja siniestralidad. En este sentido, la sinergia con el Banco Nación ha resultado excepcional. «Los libros dicen que si uno tiene una marca como Banco Nación, imbatible en términos de confianza y solidez, y además una distribución de casi 700 sucursales, tenemos una enorme ventaja competitiva», define Juan Sarquis.

Juan Horacio Sarquis, Presidente de Nación Seguros y Presidente de Nación Seguros de Retiro, reflexiona sobre el presente y la proyección de las compañías.
– A modo de presentación, ¿quién es Juan Horacio Sarquis y cómo llega a la Presidencia de Nación Seguros y Nación Seguros de Retiro?
– Mi abuelo fundó la compañía de seguros Victoria, que luego vendimos al actual grupo accionario -Grupo Bagó- allá por los años 83/84, y recientemente me encontré con el Gerente General, Daniel Salazar, lo cual me causó mucha emoción, ya que recordaba a mi padre -que era abogado- como el hijo mayor de mi abuelo y recordaba la transacción, considerando que hoy siguen siendo los mismos accionistas a los cuales les vendimos el paquete accionario. Vale decir que «corre por mis venas sangre de seguros». Soy Licenciado en Economía de la UCA, trabajé durante 35 años en el Banco Galicia, comencé en una sucursal del banco ubicada en Belgrano y luego fui ascendiendo hasta llegar a ser gerente de la banca minorista, donde manejaba las 270 sucursales, marketing, productos, publicidad y banca privada; y en los últimos años manejé la banca corporativa, que es gestionar todo el tema de empresas grandes, medianas y pequeñas, sector agropecuario y pymes. Además, fui director de Galicia Seguros durante siete años, hasta octubre de 2015, donde salí del banco y, como muchos profesionales de mi generación, me dije que esta gran experiencia acumulada en la banca sería bueno poder volcarla en el Estado, y hacia este lado me dirigí, donde desde hace dieciséis meses estoy al frente de Nación Seguros y Nación Retiro.

– ¿Cuál es hoy la actualidad del mercado de Seguros de Retiro?
– El negocio de Seguros de Retiro está en stand by, a la espera de incentivos fiscales, de que bajen los niveles de inflación y de que se pueda hacer algún contrato en dólares, pero en términos generales, soy muy optimista de todo lo que se viene y de que lo podamos trasladar rápidamente a la industria aseguradora, como consecuencia de que el gobierno está poniendo el foco en los temas que hay que resolver, que consisten en bajar la inflación y disminuir el déficit fiscal, los cuales seguramente van a redundar en mayor actividad económica, que para este negocio va a cambiar un poco lo que hasta ahora se venía dando.

– ¿Cómo es el modelo de gestión para Nación Seguros y cuál es el business plan a corto y mediano plazo?
– Siempre hablamos de cuatro pilares que tienen que ver con lo que encontramos cuando nos hicimos cargo de esta compañía. Uno de ellos es orientación al cliente. Esta era una compañía que realmente no tenía presente en el día a día que al final del camino hay un cliente, entonces empezamos a trabajar, primero en concientizar de que todo lo que hacemos -y no hacemos- tiene un impacto en el cliente; ya hemos empezado desde hace un año con encuestas de calidad de servicio; todas las semanas llamo a cinco clientes que han tenido un siniestro para preguntarles en forma directa cómo fueron atendidos por nosotros; recurrentemente voy a nuestro call center para escuchar llamadas de clientes para ver cómo fueron atendidos; ya iniciamos acuerdos de servicio entre las gerencias porque no había conciencia que la demora entre resolver o responder a otra gerencia implicaba obviamente una demora al cliente. Por lo tanto, diría que hemos avanzado bien con esto de la cultura en «orientación al cliente». El segundo pilar es la gestión de Recursos Humanos, ya que siempre he sido un impulsor de que la columna vertebral de una compañía es la gente, entonces hemos «sacado del cajón» las evaluaciones de desempeño, donde ya hemos realizado el primer ciclo de evaluaciones; hemos armado un plan de capacitación, ya que soy «un fanático de la capacitación de la gente» como una forma de ayudarlos en su presente y construir un futuro. En mi opinión, una compañía que no invierte en capacitación, sin ninguna duda, está condenando el futuro y el desarrollo personal y profesional de la gente. Además, si bien hemos traído algunos cuadros gerenciales, en definitiva no hemos hecho grandes cambios de personal. Este año ya iniciamos un plan de becas para que la gente no sólo se capacite en nuestro plan interno de capacitación, sino que también pueda concurrir a un curso terciario, universitario o a algún posgrado. Estamos haciendo acuerdos con universidades para que la gente pueda asistir con aranceles bonificados en carreras que tienen que ver con Seguros. Hemos enviado casi 60 personas a un curso terciario de seguros que lo dicta el Sindicato. Y le decimos a la gente que si hay algún día de la semana en el que tiene que cursar, no tenemos problemas en que se capacite y se forme. Es una forma de «ponerle la camiseta» a la gente, de fidelizarlos hacia la compañía, y a esto estamos agregando en junio un proyecto de innovación -que realicé en Banco Galicia- a través del cual estamos trayendo al neurocientífico Estanislao Bachrach, de quien aprendí que todos tenemos la capacidad de ser creativos y que la innovación es un proceso, es decir, no consiste en que uno se esté bañando y diga: «Se me ocurrió esta idea». Yo tuve la suerte de ir a Disney para ver este proceso de innovación porque, aunque usted no lo crea, los juegos de Disney se realizan con este proceso. ¿De qué manera? Un grupo de 15 personas que no saben nada se sientan a resolver un problema durante 15 o 20 días, y en ese famoso «brainstorming» se empiezan a traer soluciones. ¿Qué le aporta a la compañía? Que la gente se siente parte integrante de la resolución de problemas, trae gente a la mesa que no tiene ni idea de lo que está hablando, pero la innovación es una forma distinta de hacer las cosas con una metodología. Esto lo estamos trayendo para diseñar productos, resolver temas de procesos y para que la gente tenga en su cabeza que existen formas innovadoras y creativas de resolver problemas, así como también trabajo en equipo. El tercer pilar es el de procesos y sistemas, donde encontramos realmente una anarquía en los sistemas de la compañía, ya que existían sistemas para administrar los seguros de vida, después se incorporó patrimoniales y el tema es que «no dialogan entre sí», y esto hace que en términos prácticos uno tenga que cargar manualmente en un sistema y después reiterar la carga en el otro, lo cual provoca errores y que la información no esté en tiempo y forma, entonces estamos a pocos días, junto con el directorio, de resolver qué hacemos, si cambiamos el sistema o hacemos algo para mejorarlo. Y con el tema de procesos sucede algo parecido, ya que encontramos sistemas obsoletos, complicados y que van a contramano de lo que pregona cualquiera que quiere procesos de venta simples y sencillos. Nosotros pregonamos la autogestión de siniestros a través de la web, por medio de aplicaciones específicas, lo cual está todo en proceso. Ya hay consultoras que han trabajado y resuelto el tema de procesos más críticos como son los siniestros. Aquí las encuestas nos dan muy bien pero siempre hay cosas para ir mejorando. Ahora tenemos que abordar el proyecto de digitalización para que resulte en «cero papel», donde la gente tenga la proactividad de cuestionar procesos que al cliente le complican la vida. Tenemos que licitar el proyecto de digitalización que implica un año de trabajo por delante y 18 meses de sistemas para poder normalizar esto que recibimos con una arquitectura realmente desprolija. El cuarto y último pilar es el desarrollo de los canales de distribución, donde mi visión es que, en un futuro cercano, el canal más relevante va a ser la bancaseguros. En este año y medio lo que hemos hecho de gestión con los canales de distribución es darle objetivos concretos de mix de cartera, miramos cuidadosamente las comisiones pagadas, y tratamos de tener los costos bien afinados para que no se nos vayan de cuadro, pero en el plan de negocios el concepto distintivo es el de Bancaseguros.

– ¿Cómo se integra el concepto de Bancaseguros en la estrategia comercial de la compañía y cómo funciona la sinergia entre el Banco y las Aseguradoras?
– En los últimos 15 años en Argentina, después de la crisis de los bancos, si uno mira la tendencia de Bancaseguros, ha sido realmente excepcional. No es casualidad que en muchas líneas de negocios hoy están primeras en el ranking compañías de seguros que tienen detrás los bancos. Todos sabemos que los bancos tienen productos muy complementarios con seguros. Cuando uno otorga un préstamo, cabe un combinado familiar, un seguro de vida, de accidente personal o de desempleo. Cuando hay una tarjeta de crédito, también está servido venderle «compra garantizada», «garantía extendida» o «robo en cajero». Esto hace que -y realmente con Banco Nación lo hemos logrado- en este año y medio la sinergia entre ambas compañías haya resultado excepcional, en el sentido de que estamos vendiendo seguros personales de baja siniestralidad, ya que son productos muy nobles que generan volumen y uno hasta puede ir proyectando una rentabilidad determinada vendiendo este grupo de seguros personales a los clientes del banco. Es decir, armamos un plan de incentivos para que el ejecutivo de cuentas del banco venda estos seguros. Ya está en su cabeza el hecho de que cada producto que vende, sea un paquete o una tarjeta, tiene el cross-selling de venderle seguros. Y los libros dicen que si uno tiene una marca como Banco Nación, imbatible en términos de confianza y solidez, y además una distribución de casi 700 sucursales, tenemos una ventaja competitiva enorme de cara a lo que se viene, como futuro desarrollo de estos canales de ventas. Luego, hemos avanzado con Banco Nación en la utilización de la base de datos del banco para obtener potenciales clientes. Y aquí hay que hablar de «inteligencia aseguradora» que significa poder captar las necesidades de las familias y de sus patrimonios para venderles seguros, así como existe la inteligencia comercial. Y en un futuro -será en un año o año y medio- poder armar lo que se hace en los bancos, que es un modelo de propensión a consumir seguros. Se trata de algoritmos que se realizan para que al ejecutivo de cuentas, cuando tiene un cliente de Banco Nación enfrente, el sistema le diga qué seguro le puede vender.

Nacion Seguros tiene 36 sucursales, donde en este año y medio hemos centralizado procesos administrativos. En la anterior gestión, hemos encontrado siniestros que estaban «tirados por ahí» durante 8 o 9 meses, mientras que actualmente está todo centralizado. Entonces, en nuestras sucursales algunos están atacando el segmento de venderles seguros a las empresas y otros son quienes capacitan a las sucursales de Banco Nación de su zona. Vale decir que nuestras sucursales están espejadas con las zonas de Banco Nación y con el gerente zonal, y dentro de nuestras sucursales, hay quienes se dedican a la banca de seguros de personas y, a su vez, son formadores o capacitadores de los ejecutivos de cuentas del banco en el tema seguros.

La realidad es que, excluyendo el seguro obligatorio de automotores, de 2000 altas por mes en Banco Nación, en un año y medio, hemos pasado a 50 mil altas por mes en seguros de robo en cajero, combinado familiar, accidentes personales, tecnología protegida. Para ello, hemos realizado un espectacular plan de incentivos, a través de viajes y canje de puntos mensual, que funcionó muy bien. Actualmente, estamos reflotando la idea de tener un nuevo plan de incentivos para el año 2017. En definitiva, tenemos la suerte de tener un banco detrás con la marca y la distribución del Banco Nación, con lo cual, tenemos gran parte del camino recorrido. Por suerte, la sinergia que hemos logrado con el banco es excelente.
En el mundo, el concepto de Bancaseguros, donde no hay limitaciones normativas, realmente ha tenido una penetración enorme, y algunos dicen que en un futuro tenderá a reemplazar otros canales de distribución.

– ¿Cómo se compone la cartera de Nación Seguros respecto a canales de distribución?
– El principal canal es el de Banco Nación, y también es importante el de Organismos Públicos. La participación de Productores y Brokers es menor, lo cual no significa que queremos aumentarla. El concepto distintivo en el plan de negocios es el de Bancaseguros, que estamos viendo que en el corto plazo nos trae volumen y nos mejora el mix de cartera al vender estos seguros de baja siniestralidad.

– ¿Cómo analiza la actualidad del mercado argentino de seguros y cómo se adapta Nación Seguros al nuevo régimen de capitales mínimos?
– Se trata de un mercado altamente concentrado en los seguros obligatorios, en el cual creemos que va a existir un incipiente proceso de concentración de compañías, como consecuencia de haber levantado los niveles de exigencia de capitales mínimos. Esto seguramente tiende a la concentración. Viendo encuestas, los costos de producción y explotación son más altos que en otros países, y en el corto plazo el hecho de que el gobierno esté bajando los niveles de inflación, y que la tasa de interés obviamente va a acompañar esta caída, el resultado financiero de las compañías tiende a ser no tan bueno como fue en los últimos años, lo cual, nos obliga a las compañías a ser más cuidadosas en materia de gastos y en cuidar el resultado técnico, pero con la buena perspectiva de que esta baja de inflación y caída del déficit seguramente va a repercutir en mayor actividad económica. Y los libros dicen -y uno entiende- que cuando el crecimiento de la actividad económica está basado en apalancar la inversión, obviamente aparecen nuevos vectores de crecimiento que le vienen muy bien al mercado asegurador. Entonces aquí empiezan a aparecer negocios, como lo fue el tema de granizo para el agro, de caución para la obra pública y que los Seguros de Retiro deberían comenzar a ser un boom de crecimiento, al igual que los Seguros de Vida. En este primer momento, en el que hay que observar el resultado financiero y cuidar el resultado técnico, y nuevamente bancaseguros nos trae estos seguros que compensan o equilibran la cartera, vemos con mucho optimismo que en una Argentina previsible, con niveles de inflación internacionales, en el mercado de seguros debería suceder lo que ocurre en el resto del mundo, donde hablamos, por ejemplo, que se viene «la ruta digital». En países desarrollados, el 71% de la gente, antes de concretar un seguro, investiga en forma digital cuál sería la mejor opción, es decir, utiliza el canal digital para informarse; el 26% concreta una venta en forma digital o compra online; y un alto porcentaje de alrededor del 68% respondió que no tiene problemas de recibir información en forma electrónica sobre los distintos seguros, y tener una relación a través del celular con la compañía de seguros. Si se da la Argentina previsible y con bajos niveles de inflación, estas cosas van a venir. Y si llegan a la Argentina, lo digital va a reemplazar a determinados canales de ventas que van a quedar obsoletos. Al final del camino, como sucedió con los bancos, va a pesar la marca y la calidad del servicio, porque se van a commoditizar los productos y los canales de ventas van a ser todos muy parecidos. Por lo tanto, lo importante es cómo te diferencias con la marca y la calidad del servicio.

– ¿Qué reflexión hace sobre el tema de la bancarización gradual en seguros que recientemente informara la SSN?
– Me parece brillante. Todo lo que sea bajar costos operativos debería utilizarse. Uno que viene del negocio bancario, observa que hay muchas cosas que aquí todavía no se utilizan para bajar costos operativos y ser más eficientes. Y al final del camino, uno le hace la vida más fácil al asegurado. Lo mismo sucede con el tema de elevar las exigencias en materia de capitales mínimos, ya que debe redundar en un beneficio para el asegurado, con compañías sólidas y capitalizadas.
Soy muy optimista respecto al programa económico, ya que bajar la inflación de 44% al 17% o 22% es un logro espectacular. Y estas cosas que quizás la gente no percibe hoy, pero que va a ver en un año y medio o dos, estoy convencido que van a producir un vuelco espectacular una vez que comience el ciclo favorable. Hoy estamos saliendo del pozo. Nuestra tarea, como responsables de una compañía, junto al directorio, es trabajar en la micro esto de ser más eficientes, bajar los gastos, pensar en el cliente y dar un muy buen servicio, ya sea un organismo público o un cliente del banco. Todo contribuye a que el ciclo favorable seguramente está por venir, y el mercado de seguros tiene todo por delante porque viene de muchos años de gran volatilidad e incertidumbre. Y considero que el canal que tiene más futuro es la Bancaseguros.