Ejecutivos del sector asegurador detallan cómo se enfrenta la digitalización, el bienestar y la capacitación en un entorno laboral en constante evolución, destacando la importancia de la cultura organizacional y la tecnología en la transformación empresarial.
Escribe Lic. Aníbal Cejas
Los ejecutivos analizaron los cambios en el mundo del trabajo, y nos contaron cómo lo están enfrentando las organizaciones.
En este sentido, Hernán Hansen, Gerente de RR.HH. de Federación Patronal Seguros, indicó: «Las organizaciones, incluyendo las aseguradoras, están enfrentando cambios significativos en el mundo del trabajo debido a una combinación de factores, como la digitalización y las cambiantes expectativas de los empleados.
Desde Federación Patronal, las acciones que hemos tomado fueron potenciar nuestras herramientas de trabajo digital, automatizar procesos recurrentes con nuevas tecnologías, y capacitar de forma continua a los colaboradores en habilidades técnicas y soft.
Hacemos foco en el liderazgo, porque consideramos que los buenos líderes son fundamentales para hacer frente a estos cambios».
A continuación, Jonathan Cohen Lozie, Chief People Officer del Grupo Werthein, controlante de Experta Seguros, se mostró de acuerdo con su colega e identificó cuatro ejes fundamentales para abordar el mundo del trabajo: cultura organizacional y liderazgo, tecnología y digitalización, bienestar y salud mental, desarrollo de talento y capacitación.
Lo explicó así: «Las compañías de seguros también se están adaptando rápidamente a los cambios en el mundo del trabajo, con la incorporación de una variedad de estrategias y enfoques. En Experta Seguros, como en muchas otras compañías, se segmenta la estrategia en varias categorías clave.
• Cultura Organizacional y Liderazgo: es clave establecer y celebrar una cultura que promueva los pilares principales de trabajo de la compañía, a través de acciones y procesos que la apalancan diariamente. En la compañía se promueve la cultura de la innovación, que pone al cliente en el centro, con prácticas sustentables. La cultura que caracteriza a Experta también apunta a generar confianza tanto en el liderazgo como en la toma de decisiones, siempre bajo la premisa de consolidar la solvencia.
Trabajar con los líderes de la organización es clave, para que sean los embajadores de la cultura propuesta, desarrollando equipos inclusivos y con accountability de tomar decisiones arriesgadas pero inteligentes. Los líderes de Experta son los ejemplos de la cultura que queremos, y las herramientas y los procesos son determinantes para darle continuidad a ese camino.
• Tecnología y Digitalización:muchas empresas están incorporando inteligencia artificial y automatización en sus procesos para aumentar la eficiencia y reducir costos, tanto para empleados como para clientes. Esto incluye desde chatbots para atención al cliente hasta sistemas de análisis de datos avanzados. También se está invirtiendo cada vez más en ciberseguridad para proteger los datos y la información confidencial. Experta está haciendo un cambio sustancial en la experiencia de sus colaboradores, estableciendo herramientas digitales que agilizan la toma de decisiones y la autonomía de los empleados al momento de poder trackear información.
• Bienestar y Salud Mental: es clave para la propuesta de valor de una compañía asegurar acciones como espacios abiertos de consulta sobre bienestar, que incluyen apoyo psicológico, actividades de bienestar físico y mental, y acceso a recursos de salud. En Experta hay campañas de vacunación, programas que estimulan la concientización sobre la seguridad psicológica y charlas sobre la importancia de la diversidad en el ambiente de trabajo.
• Desarrollo de Talento y Capacitación: Experta Seguros tiene una malla de capacitación que pone al colaborador como protagonista de su experiencia de desarrollo. Ofrece capacitación continua.
Es central capitalizar espacios de desarrollo profesional continuo de los empleados, a través de programas de capacitación y desarrollo de habilidades, especialmente en áreas tecnológicas y digitales», concluyó.
Hernán Hansen, Gerente de RR.HH. de Federación Patronal Seguros; Jonathan Cohen Lozie, Chief People Officer del Grupo Werthein; y Alejandro Asenjo, Fundador de TRANSFORMATIO.
La ronda cerró con Alejandro Asenjo, Fundador de TRANSFORMATIO. Asenjo cuenta con una vasta experiencia en el mercado asegurador, habiendo ejercido durante más de 25 años posiciones tanto de funcionario como directivo en la industria.
El especialista remarcó: «Las organizaciones tienen hoy el enorme desafío de transformar sus empresas con el fin de seguir siendo más competitivas en un cambio de época a la que la caracteriza la disrupción, y el seguro no es la excepción.
La transformación digital no es una opción, sino un viaje de ida que requiere que las empresas mejoren y se renueven por completo.
Pero una verdadera transformación implica mucho más que nuevas tecnologías, ya que demanda esencialmente una visión estratégica y compromiso por parte de las altas instancias de la compañía para replantear y reorganizar los tres atributos principales de las entidades modernas: su cultura, sus procesos y su tecnología.
El entusiasmo por la transformación digital de hace algunos años atrás está mutando en una fuerte dosis de realismo con un gran componente de decepción, ya que si bien ha sido posible hacer avances desde el punto de vista estrictamente tecnológico, o incluso rediseñar algunos procesos, la parte de la transformación de las personas sigue resultando lo más difícil.
El progreso surge del cambio en ‘toda la organización’, no solo de algunas de sus partes. Y cambiar a toda la organización es una tarea ardua y compleja».
Adaptación
A partir de esto último, los directivos reflexionaron sobre el camino para adaptar a las personas al contexto.
Asenjo comentó que incorporar una nueva tecnología es, posiblemente, la parte más sencilla. En cambio, lo complejo son los cambios en la cultura y procesos. Es en este punto donde puede frustrarse el avance.
Al respecto, explicó: «Generalmente, la cultura de la mayoría de las empresas tradicionales va en dirección opuesta a la de la transformación digital. En cualquier organización clásica, inclusive en aquellas que ya han iniciado el camino del cambio, hay una larga lista de cosas no resueltas, de cabos sin atar y de conversaciones o acuerdos pendientes.
En ese punto, es esencial poner en el centro de la transformación a las personas, porque se puede destinar todo el dinero del universo para proveerse de tecnología o de procesos, pero si no se logra que las personas modifiquen su ‘mindset’, sus hábitos y procederes en el trabajo, la transformación digital de las organizaciones simplemente no va a suceder.
Las carencias de procesos y tecnologías en las empresas, o mejor dicho las brechas entre lo que son y lo que pretenden ser, están determinadas por la inercia de su cultura. De allí que su transmutación prioritaria sea un condicionante del grado de éxito de cualquier transformación digital empresarial que se intente».
En ese aspecto, Cohen Lozie afirmó que en Experta se ha logrado una adaptación ágil y constante: «El principal canal de información de Experta son los datos y la escucha activa a nuestros clientes y empleados a la hora de definir o repensar los procesos que acompañan.
La compañía tiene una cultura abierta que se transforma todo el tiempo en busca de poner las necesidades de los clientes en el centro».
Desde Federación Patronal, Hansen manifestó: «Las empresas tienen la constante necesidad de adaptarse, a fin de crear un entorno de trabajo que no sólo atraiga y retenga talento, sino que también fomente la innovación, la productividad y el bienestar general de los empleados.
Entre las acciones que se aplicaron y aún perduran en Federación Patronal, se encuentran la flexibilidad horaria, beneficios para el empleado dentro y fuera de la empresa, desarrollo y capacitación continua, asistencia con un staff interdisciplinario dependiente de RR.HH. de coaches y psicólogos, entre otros.
Los que se mantienen inalterables son los valores que tiene la empresa y que sostiene en estos 100 años de vida».
Cambios de paradigma
Las transformaciones que el suceso de la pandemia trajo aparejadas siguen siendo objeto de análisis y reflexión. Una vez transcurridos los giros más visibles de los acontecimientos, continuamos sintiendo las repercusiones.
Y si hay un sector fuertemente transformado a partir de este suceso histórico, es el de las organizaciones en relación a los procesos de trabajo.
Con esto presente, los directivos compartieron su perspectiva sobre el surgimiento de nuevos paradigmas.
Cohen Lozie reflexionó: «La pandemia de COVID-19 ha acelerado la adopción de varios nuevos paradigmas en el mundo laboral. Estos cambios han llevado a las organizaciones a reconfigurar sus estrategias y estructuras para adaptarse a un entorno dinámico y en constante evolución.
El trabajo centrado en los objetivos es el principal paradigma que creemos se ha modificado. Los procesos digitalizados y la toma de decisiones basada en datos ayudan a agilizar los tiempos y a poder ver toda la foto en menos tiempo. Para esto es clave contar con digitalización y automatización de procesos y también apoyarse en el uso de herramientas colaborativas.
Prácticas como flexibilidad y forma de trabajo híbrido también acompañan las nuevas reglas post pandemia, pero a su vez se ve una fuerte tendencia a volver a una presencialidad por el valor agregado que esto genera en la construcción de cultura y equipos», observó.
Y continuó: «Otro enfoque prioritario tiene que ver con la visualización de la importancia de la salud mental y el equilibrio de trabajo y vida personal. Las organizaciones ponemos prioridad en estos temas, estableciendo ambientes seguros de trabajo y pudiendo abordarlos proactivamente».
En este punto intervino Hansen, quien secundó este último punto: «Uno de los paradigmas más relevantes en el contexto actual es la búsqueda de equilibrio personal y laboral de nuestros colaboradores, que se extiende a nuestros clientes. En Federación Patronal, nos enfocamos desde allí en buscar un equilibrio entre nuestra cultura organizacional y los nuevos desafíos tendientes a lograr la retención de talentos y excelencia en nuestros servicios.
Si bien estos nuevos paradigmas nos llevan a implementar cambios, nos seguimos manejando muy cómodamente con nuestro estilo y costumbres.
La empresa está en constante evolución en todos los aspectos, sobre todo en tecnología y formas de trabajo, siempre haciendo mucho énfasis en ambientes innovadores, honestos y comprometidos, con mucha vocación de servicio y sentido de pertenencia», aseguró.
Finalmente, tomó la palabra Asenjo, y al respecto dijo: «Gran parte del conocimiento predominante sobre la razón de ser de las organizaciones y la relación con sus ‘stakeholders’ se realizó en un mundo muy diferente al que vivimos hoy. Las empresas eran percibidas como máquinas de rentabilidad y el resto de los actores se desenvolvió en el mundo aparte de los colaboradores, proveedores o clientes.
La empresa actual requiere un nuevo modelo mental y un nuevo formato organizativo. Amerita un proceso de reimaginación, una parada estratégica para repensarla, que procure enfocarse en el rol que le corresponde a la entidad, en el marco de las nuevas reglas de juego que demanda el hábitat de negocios; y que al mismo tiempo valide los nuevos caminos que posibiliten vincular su ‘aggiornada’ razón de ser con el resto de los interlocutores del ecosistema».
Y declaró: «La nueva época post pandémica impone la necesidad de evolucionar hacia un modelo de empresa totalmente distinto.
La buena noticia es que si se logra implementar con éxito una adecuada metodología de gestión empresarial, se podrán aprovechar los retos estratégicos de un mundo que cambia a un ritmo vertiginoso. Eso lleva a ofrecer mejores productos y servicios, crear más riqueza, generar más y mejores empleos, y todo ello a mayor velocidad que en el pasado.
Es decir que, aunque las consecuencias de un mundo en constante cambio tengan su aspecto negativo, también suponen una ventaja potencial gigantesca.
Participación, inclusión, sustentabilidad, transparencia, colaboración, integración y cooperación, entre otros, son los nuevos drivers que hacen tambalear la clásica y conocida estructura jerárquica de las corporaciones, debido a que la era digital obliga a dar rápida respuesta a los nuevos retos y donde a priori parecería que la agilidad estuviera indicando el norte a seguir.
En un mundo tan inestable como inmediato, la velocidad de las empresas en adaptarse al cambio es clave, por lo que tener equipos que sepan ejecutar la estrategia, de una forma rápida y eficiente, es fundamental.
Por otra parte, entornos de mercado super competitivos, muchas veces obligan a modificar rápidamente estrategias para encontrar nuevos modelos de negocio o nichos, así como nuevos consumidores».
Y en este punto, consideró: «Generar una cultura empresarial emprendedora pareciera ser la respuesta a todas las preguntas e inquietudes, porque en definitiva es desde allí donde pueden gestarse las verdaderas transformaciones para el logro de los objetivos.
Si bien podría decirse que ello resultaría relativamente sencillo cuando se trata de nuevos emprendimientos, ya que ese comportamiento es innato a los mismos, no resulta tan así cuando intenta abordarse en entidades con muchos años de funcionamiento, con relativo nivel de éxito y con un fuerte arraigo a sus tradiciones, por ser organizaciones que han estado enfocadas en la optimización de sus procesos internos. Es decir, han estado más centradas en obtener eficiencias operativas que en adquirir una verdadera agilidad estratégica para poder capitalizar las oportunidades del mercado y evitar las amenazas que trae la dinámica del mundo actual de una forma rápida y segura», concluyó.
Cohen Lozie cerró afirmando: «La pandemia permitió visualizar temas que siempre fueron importantes, pero no contaban con su espacio claro. En estos aprendizajes fuimos evolucionando como sociedad, dando claro impulso a espacios de trabajo seguros, inclusivos, abiertos y transparentes, para que todos los empleados puedan sentirse cómodos y también así, dar su mejor resultado».
