Dialogamos con Susana Larese, Directora de TBI Talent Builders International; Cecilia Giordano, Presidente de Mercer en Argentina, Uruguay y Paraguay; y Hernán Hansen, Gerente de RR.HH. de Federación Patronal Seguros, sobre la adaptación de los líderes a empleados cambiantes, la evolución de las relaciones laborales hacia un equilibrio entre la vida y el trabajo. ¿Cómo deben ser los líderes? ¿Qué papel juegan la diversidad y la sustentabilidad en las relaciones entre empresa-colaboradores?
Escribe Lic. Aníbal Cejas
Para comenzar, se abordaron las consecuencias de los cambios laborales que sucedieron en la pandemia, y las expectativas que ello generó en los empleados.
Susana Larese, Directora de TBI Talent Builders International, observó: «Los cambios tecnológicos atravesaron todos los ámbitos organizacionales, generando estructuras más ágiles y una mayor orientación al cliente. Aun así, el gran desafío es lograr que las personas se sumen a esta dinámica.
Desde el comienzo de la pandemia surgieron factores que llevaron a repensar el contrato laboral y emocional de los colaboradores con sus empleadores. Particularmente, aquellos relacionados con la percepción de entornos laborales poco confiables y solidarios, pero con alta exigencia de dedicación y resultados. Una comunidad percibida durante ese período y a posteriori por muchos empleados como no inclusiva y poco acogedora, fue deteriorando el vínculo laboral.
Más que nunca, los colaboradores dicen que necesitan sentirse comprometidos y apoyados en un ambiente inclusivo y acogedor. Sin embargo, las expectativas de compromiso entre líderes y colaboradores parecen asimétricas. Los primeros esperan dedicación, y se encuentran con desinterés y desmotivación del otro lado. Además, las jornadas extensas sostenidas en el tiempo ya no son toleradas, no solo entre las nuevas generaciones, sino también en generaciones senior.
Según la Encuesta McKinsey 2022, las tasas de burnout (agotamiento), están en los máximos históricos. También forman parte de las negociaciones los factores de presencialidad. Algunos empleadores esperan volver lentamente a las cinco jornadas presenciales, mientras que los colaboradores exigen permanecer al menos en tres días presenciales y dos de home office. Las empresas deben continuar ofreciendo flexibilidad si quieren retener a las personas valiosas».
Y agregó: «A partir de la pandemia, los colaboradores quieren equilibrar mejor la vida personal con el trabajo. Según Infobae, fenómenos como la ‘renuncia silenciosa’ son experimentados en casi 40% de la población laboral, generando un problema que requiere atención y solución inmediata. El concepto de ‘renuncia silenciosa’ se refiere a la desmotivación/desinterés en colaboradores respecto de sus responsabilidades y proyectos organizacionales. Se expresa como el mínimo cumplimiento de las tareas».
Susana Larese, Directora de TBI Talent Builders International; Cecilia Giordano, presidente de Mercer en Argentina, Uruguay y Paraguay; Hernán Hansen, Gerente de RR.HH. de Federación Patronal.
La siguiente en la ronda fue Cecilia Giordano, Presidente de Mercer en Argentina, Uruguay y Paraguay, quien consideró: «Más que el teletrabajo, la pandemia nos heredó ser mucho más reflexivos, tener una mirada de propósito y de bienestar holístico como el estadío para el buen logro. Eso nos facilita decir que sí o que no, a lo que queremos, a lo que nos hace feliz. Y en eso está el trabajo.
Hay mucho replanteo respecto a si el trabajo que hacemos es el que queremos, y el teletrabajo no viene más que a reforzar la flexibilidad que nos trajo la pandemia. Se refuerza en encontrar un lindo equilibrio entre trabajar en este concepto de ‘anywhere, anytime’, que nos da felicidad, que nos da flexibilidad, que nos permite encontrarnos con propósito.
Entonces, me parece que la pandemia nos permitió reencontrarnos con el ser humano, con una persona que no sólo piensa, sino que siente y acciona; y favoreció la reflexión para tener coherencia y trabajar con propósito», concluyó.
Continuó Hernán Hansen, Gerente de RR.HH. de Federación Patronal, quien se mostró de acuerdo con sus colegas: «Claramente las expectativas y requerimientos de los empleados han cambiado luego de la pandemia y con la implementación del teletrabajo. Hoy buscan mayor flexibilidad y le dan más importancia al balance entre la vida personal y el trabajo. Como empresas empleadoras, esto nos obliga a adaptarnos continuamente para entender la realidad y encontrar los puntos de equilibrio que potencien las relaciones laborales», aseguró.
Y prosiguió: «Nosotros tomamos una posición que no fue habitual en las empresas, ya que volvimos 100% presencial ni bien las cuestiones sanitarias nos lo permitieron, con excepción del personal del área de IT. Tenemos el Home Office como un beneficio para necesidades específicas de nuestros empleados, pero no un concepto de trabajo híbrido.
Tenemos mejores resultados con los equipos de trabajo presenciales, donde se coordinan acciones de mejor manera, se mantiene una comunicación mucho más efectiva y se generan sinergias positivas, tanto desde la perspectiva empresarial como de la personal del individuo.
Vemos en el mercado que muchas empresas están buscando la manera de que sus empleados vuelvan a tener más presencialidad, porque el mundo entendió que es necesaria por lo expuesto anteriormente. Por supuesto, esto va acompañado de la generación de ambientes de trabajo positivos que permitan a nuestra gente desarrollarse de la mejor manera».
Relaciones intra laborales
A partir de lo anterior, se comentaron los cambios en las relaciones laborales después de la pandemia.
Desde una perspectiva sociológica, Giordano afirmó que el replanteo respecto a si estamos en el trabajo que queremos, impactó de forma muy concreta: «Muchas compañías redujeron el metraje de oficinas, lo que refuerza el trabajo híbrido, pero también el llamado a encontrarnos para generar cultura y para asegurar la pertenencia.
Se ha cambiado el formato de las oficinas para que sea un espacio de encuentro, de conexión, aprendizaje y creatividad; y han dotado a las casas de muchas herramientas de oficina para ayudar a que las personas puedan ser productivas desde sus casas, en este concepto de trabajar en cualquier momento y en cualquier lugar».
Por su parte, Larese señaló la negociación sobre la presencialidad como uno de los principales aspectos, y comentó: «Actualmente las empresas tienen regímenes variados. En el sector de servicios financieros la presencialidad es híbrida en más de un 70%. En otras actividades, la presencialidad se relaciona con la naturaleza de la producción, considerándose el home office solo como un beneficio para algunos casos».
Además, también identificó variaciones en la frecuencia de ajuste salarial: «Hasta hace 3 años, la periodicidad de los ajustes era hasta dos veces al año.
En el presente, el fenómeno inflacionario está provocando ajustes de entre 4 y 6 veces al año».
Desde la experiencia de Federación Patronal, Hansen compartió: «En nuestra empresa, entre otras cosas, hemos implementado la flexibilidad horaria. Creamos un equipo que trabaja la psicología y la PNL desde el coaching, para brindar asistencia continua a todo el personal de la empresa. Buscamos el bienestar emocional y la potenciación de sus capacidades, tanto desde la óptica individual, como desde su función siendo parte de un equipo. En este contexto, es primordial trabajar junto a los líderes de cada equipo para que comprendan y potencien estas habilidades».
Liderazgo
Luego, los especialistas analizaron las características necesarias para ser líder en la actualidad.
En primera instancia, Larese manifestó: «Es bien conocida esa frase que dice ‘las personas no renuncian a las empresas sino a malos jefes’. Por eso, el rol de los líderes es protagónico. Transmitir los objetivos de la organización de una manera clara y transparente, ayudar a los colaboradores a que alcancen su máximo potencial, integrar, escuchar y contener, retroalimentar y actuar con madurez emocional son atributos de los líderes que fidelizan fuertemente a sus colaboradores.
Para eso se necesita de un liderazgo con habilidades blandas muy desarrolladas que fortalezcan los espacios de diálogo».
Además, sugirió, en primer lugar, revisar las promesas de los líderes respecto del delivery que efectivamente reciben los colaboradores: «No ‘sobrevender’ oportunidades de desarrollo que luego quizá no se cumplan», aclaró.
En segundo lugar, medir el clima organizacional para identificar los puntos críticos que merecen inmediata atención.
En tercer y cuarto lugar, respectivamente, mantener un feedback constante, y mostrar reconocimiento al esfuerzo.
En este punto intervino Hansen, quien remarcó: «El entorno empresarial y social está en constante evolución. Por ello, los líderes deben tener adaptabilidad a entornos cambiantes y situaciones imprevistas, empatía para entender a sus equipos y sus necesidades y comunicación efectiva. Es esencial la claridad y asertividad.
Deben ser capaces de transmitir sus ideas de manera persuasiva y escuchar activamente. También requieren una visión estratégica para la toma rápida de decisiones y para la construcción de equipos aprovechando las fortalezas individuales de los miembros».
Por su parte, Giordano consideró: «Las características de los líderes de hoy son las características de cualquier líder, de cualquier tiempo. Creo que nosotros tuvimos un momento en la historia, en el siglo pasado con las revoluciones industriales, donde el líder se transformó en jefe, un supervisor que tenía recursos humanos a su cargo y que tenía que hacer productiva la cadena, concatenando un recurso tipo máquina y un recurso humano. En ese período nos olvidamos de qué significaba ser líder.
Hoy, pospandemia, volvemos a encontrarnos con las cualidades del líder, que tiene que ser transparente, vulnerable. Que aprenda, que sea cercano, que sepa escuchar, que se pueda equivocar, que tenga un punto de vista, que pueda compartir con coraje y pasión, que tenga seguidores, que genere influencia.
Creo que si vemos los líderes de todos los tiempos, nos encontramos con las mismas características que hoy se ponen de manifiesto y demuestran que realmente el formato que adoptamos en cada una de las revoluciones industriales no fue el de líder, sino de jefe y supervisor con spam de control».
Relación empleador-empleado
Otro aspecto que se abordó en la conversación fue el enfoque que se toma en la relación con los empleados, y las particularidades que presenta el sector asegurador al respecto.
En este sentido, Hansen comentó: «El salario es clave y más en un contexto inflacionario como el actual».
Aseguró que el trabajo se centra en crear ambientes laborales amenos y motivantes para que los empleados se sientan a gusto en su lugar de trabajo. Además, bregar por la construcción de equipos de trabajo dinámicos y proactivos, donde todos tengan posibilidades de crecimiento en la estructura.
«Creo que en el sector se buscan cosas similares. En cuanto a la actualización salarial, hay paritarias varias veces en el año y en general se acuerda acompañar a la inflación, por lo tanto creo que como sector se está muy bien en ese aspecto», agregó.
Continuó Larese, quien declaró: «Las relaciones laborales entre empleador y empleado deben orientarse hacia una conversación fluida y permanente que contemple un conjunto de factores: proyecto, salario, entorno.
El líder debe conocer las expectativas que tienen sus colaboradores respecto a su carrera. Las personas buscan que sus lugares de trabajo los ayuden a responder a sus propósitos vitales, a percibir que lo que hacen tiene sentido e importancia.
Además, claramente buscarán ser remunerados de manera justa y equitativa en relación a su responsabilidad y, por sobre todo, trabajar en un clima laboral de respeto».
Seguidamente, Giordano señaló: «A nivel discurso, las compañías aseguran que ponen a sus colaboradores en el centro. Pero hacerlo realmente demanda escucha, cercanía, agilidad, flexibilidad e identificar rápidamente arquetipos de empleados. Sólo así se puede llegar a ellos con lo que necesitan para que logren desbloquear su potencial.
Con lo cual, no hay un fit for all, sino que hay un fit por cada uno de estos arquetipos. Puede ser que algunos empleados pongan el foco más en el salario, otros en su carrera, otros en condiciones laborales, pero ya no es algo que va para todos por igual.
Lo que se puso de manifiesto es que todos necesitamos cosas distintas para prosperar», recalcó.
Y continuó: «Uno de los desafíos que tiene el sector del seguro es cómo integrar la tecnología, la automatización de procesos y la inteligencia artificial para poder liberar a los seres humanos de tareas repetitivas y permitirles generar mayor valor agregado en su relación con clientes, con proveedores. Se deben pensar soluciones de mayor valor agregado».
Sustentabilidad y diversidad
Ya en el cierre, consultamos por el lugar que ocupan la diversidad y la sustentabilidad en la relación entre empresa y colaboradores.
Los profesionales remarcaron su importancia y compartieron el lugar en el que se encuentra el sector al respecto.
«Las empresas tienen programas específicos que contemplen la diversidad y sustentabilidad en sus procesos con responsables específicos», afirmó Larese.
A su vez, Hansen opinó: «Las empresas estamos tomando una posición acorde a lo que se requiere actualmente en cuanto a diversidad y sustentabilidad. Hay mucho camino aún por recorrer y aprender, pero el sector está activo, en una etapa de incorporación y maduración de conceptos que nos permitan la necesaria evolución».
Cerró Giordano, quien reflexionó: «Hoy más que nunca, un concepto amplio de ESG como Environmental, Social and Corporate Governance es clave por esta mirada de stakeholders múltiples. Cada vez más, las organizaciones tienen que mirar a sus accionistas y entregarles el valor de la rentabilidad. También tienen que observar a sus empleados y ponerlos en el medio, con una mirada de arquetipo, para escucharlos, estar cerca y que cada cual tenga lo que necesita para prosperar y ser feliz. Y del mismo modo, mantener la cercanía con sus clientes, que tampoco son todos iguales.
Los clientes están segmentados por audiencia, al igual que sus proveedores».
En ese sentido, destacó la importancia de mantener la mirada de stakeholders múltiples con necesidades distintas. Agregó la responsabilidad con el medio ambiente y con las sociedades donde vivimos, así como también la ética en los negocios.
«Tener esta mirada es una fortaleza de las organizaciones para generar propuestas de valor más sostenibles de cara a los colaboradores y a los clientes, en relación a la oferta de servicios y productos.
Sin lugar a dudas, hay países con una normativa donde esto se pone mucho más sobre la mesa, pero creo que hay clientes, proveedores, empleados y accionistas mucho más responsables.
Cuando todos nos volvemos más responsables con el medio donde vivimos, con las sociedades donde vivimos y con la ética en los negocios, todo se vuelve más sostenible y sustentable», concluyó.