En esta ocasión, analizamos la tendencia del trabajo colaborativo, un modelo laboral que ha cobrado fuerzas en los últimos tiempos. Para ello, contamos con las voces de Verónica López, Jefa de Recursos Humanos de Intēgrity; Tatiana Gradecky, Responsable de Recursos Humanos y Gestión de Calidad de Afianzadora Latinoamericana; y Mercedes Bernardi, Client Development Sr Manager de Mercer.
Escribe Lic. Aníbal Cejas
Verónica López, Jefa de Recursos Humanos de Intēgrity, explicó: «Comúnmente, se confunde el trabajo colaborativo con el trabajo en equipo; sin embargo, existen algunas diferencias. El trabajo colaborativo es un modelo de aprendizaje interactivo donde las personas están capacitadas sobre un mismo tema. Si bien tienen objetivos en común, la responsabilidad es lineal. En este tipo de trabajo, se motiva a construir juntos por medio de esfuerzos, talentos, skills o competencias con el fin de lograr una meta en común. Se aprovechan las habilidades de cada integrante y es fundamental la sinergia para lograr apoyo, confianza y la ampliación de conocimientos gracias a la colaboración de los participantes».
A esto, Tatiana Gradecky, Responsable de Recursos Humanos y Gestión de Calidad en Afianzadora Latinoamericana, agregó: «El trabajo colaborativo encuentra sus bases en el modelo de trabajo holocrático, horizontal, multidisciplinario y carente de jerarquías, donde el aporte de cada integrante es determinante para la toma de decisión final. Un liderazgo compartido y transversal, donde las distintas miradas enriquecen un proceso de decisión que se plasma en la concreción de los objetivos establecidos».
Verónica López, Jefa de Recursos Humanos de Intēgrity; Tatiana Gradecky, Responsable de Recursos Humanos y Gestión de Calidad en Afianzadora Latinoamericana; Mercedes Bernardi, Client Development Sr Manager de Mercer.
Pandemia
La pandemia de Covid-19 generó algunos cambios de paradigma en las metodologías laborales, y el modelo de trabajo colaborativo no estuvo exento. Las profesionales estuvieron de acuerdo en que se produjo una revalorización.
Mercedes Bernardi, Client Development Sr Manager de Mercer, recordó: «Antes de 2020 ya veníamos hablando sobre este concepto en el marco de la agilidad y digitalización de los negocios. Sin embargo, la pandemia marcó determinados cambios que impulsaron una tendencia creciente hacia una forma de trabajo colaborativa. Las principales razones son la aceleración en el uso de las tecnologías (particularmente las plataformas colaborativas), el protagonismo de los modelos de trabajo flexibles en todo sentido, así como el cambio de mentalidad de los colaboradores, inversores y consumidores».
A su vez, López aseguró que el trabajo colaborativo ha adquirido un gran protagonismo luego de la pandemia, y amplió: «Hoy en día, es posible trabajar desde la oficina, desde casa, desde una cafetería o espacios de coworking. La pandemia nos ha demostrado que podemos realizar nuestras tareas de manera diferente y que el valor se encuentra en el trabajo colaborativo.
Si deseamos lograr nuestras metas y establecer las bases para un crecimiento a largo plazo, es esencial fomentar la creatividad, compartir información con otros para beneficio mutuo y aumentar nuestra capacidad de adaptación a los cambios».
Por último, Gradecky narró: «Nuestro modelo colaborativo, con un ordenamiento en unidades multidisciplinarias llamadas células, comenzó en el 2014 como parte de un incipiente pero fuerte cambio organizacional. Este inicio no fue nada fácil, teniendo en cuenta nuestra cultura jerárquica y estanca que habíamos heredado de nuestra vida laboral. Luego de unos años, y con mucha ayuda de profesionales especialistas, comenzamos a trabajar este modelo que proporciona ventajas en cada rincón de la compañía, empoderando al colaborador y generando sinergias por proyectos que buscan el mejor aporte de cada integrante.
La repentina llegada de la pandemia nos sorprendió a todos, pero sin dudas, los atributos conseguidos de un modelo donde cada acción tiene en cuenta el impacto en el otro, generaron buenas prácticas para enfrentar el distanciamiento de la cuarentena, donde los colaboradores nuevamente tuvieron que poner a prueba sus dotes de equipo para sacar adelante una situación impensada».
Relaciones laborales
A continuación, indagamos en la noción que se tiene de la relación entre empleador y empleado, y las modificaciones que este modelo plantea.
López sostuvo: «Sin duda, el trabajo colaborativo representa una nueva forma de entender la relación entre empleador y empleado. A través de esta modalidad, se rompen las barreras jerárquicas y se establece un liderazgo compartido. Todos los integrantes del equipo tienen el mismo propósito y trabajan juntos para lograrlo.
Esto ofrece la ventaja de crear y desarrollar relaciones afectivas mutuas, lo que genera un sentimiento de pertenencia y empatía en los miembros del grupo. Además, el trabajo colaborativo también promueve la creatividad y la innovación, ya que se fomenta el intercambio de ideas y la colaboración en la toma de decisiones. Esta forma de trabajo también mejora la capacidad de adaptación a los cambios, ya que el equipo trabaja de manera conjunta para superar los desafíos que se presenten».
La siguiente en tomar la palabra fue Gradecky, quien aseguró que el principal cambio fue la relación entre pares: «La importancia de cada integrante y su misión en esa unidad de negocio genera un fuerte compromiso, que realza la condición de equipo como la herramienta para conseguir los objetivos trazados», explicó.
Y prosiguió: «Asimismo, esta transversalidad se traduce en una relación inversa de la acostumbrada jerarquía tradicional, donde el directorio es el principal encargado y facilitador de generar las mejores condiciones para que los equipos logren sus metas. Se trata de una relación donde los accionistas (servidores) están a plena disposición de sus colaboradores (empleados) como verdaderos facilitadores».
En la misma línea, Bernardi manifestó: «En principio, significa una nueva forma de juego para los equipos. La base del trabajo colaborativo, auto-organizado o no, es que cada integrante aporte valor en función de las habilidades que tiene mejor desarrolladas y no de un puesto predeterminado. Eso podría variar según cada proyecto.
Por ejemplo, antes los jefes solían dar órdenes precisas que debían ser cumplidas. Por el contrario, dentro del paradigma del trabajo colaborativo, el producto final es consecuencia de una construcción colectiva. El desafío para los líderes es orientar, dar la dirección y posicionar a cada individuo en el lugar correcto.
En Mercer hablamos de deconstruir el trabajo en pequeñas unidades. Esto es un concepto clave en los procesos de transformación».
Nuevas generaciones
En base a lo anterior, las ejecutivas debatieron los cambios de concepción acerca del trabajo y las relaciones laborales entre las generaciones de jóvenes trabajadores.
Gradecky fue la primera en tomar la palabra, y comentó: «La tendencia ya estaba sobrevolando los departamentos de Recursos Humanos, en relación a la retención de talentos y sus nuevos deseos personales. Indudablemente, el vínculo con las generaciones más jóvenes generó un gran desafío en cada organización, donde la velocidad de sus exigencias estuvo muy lejana a la reacción tardía de muchos modelos que repitieron experiencias del pasado.
Alta rotación, pérdida de talento, falta de identificación con la misión de la compañía son cuestiones, entre otras, que comienzan a interpelar a un mundo donde el recurso talento escasea, y donde la vidriera mundial ha puesto en oferta el gran material humano de los recursos argentinos, hoy apetecibles en cualquier región del planeta», concluyó.
Luego, tomó la palabra Bernardi: «Las nuevas generaciones pusieron sobre la mesa otras formas de relacionarse con el trabajo, pero es importante destacar que no es una característica exclusiva de este segmento.
Estas formas se diferencian de las anteriores principalmente en el ámbito del propósito del trabajo. Los colaboradores de hoy sólo conciben un trabajo, tarea o actividad que sea coherente con sus creencias y sus valores. De esta forma se comprometen y generan mejores resultados.
En pocas palabras, las personas ya no quieren trabajar para una organización sino con la organización. A la vez, el ecosistema de trabajo se amplía y diversifica hacia nuevas fuentes de talento: freelancers, colaboraciones entre empresas, talento asociado, etc.».
La ronda cerró con López, quien sumó: «Más allá de las características que definen a cada generación, ya sea BB, X, Y, Z o Centennial, debido a sus diferentes experiencias formativas, hoy en día conviven cuatro generaciones en el ámbito laboral.
La pandemia trajo consigo nuevas formas de trabajo y las nuevas tecnologías de la información obligaron a aquellos que no estaban familiarizados con ellas a adaptarse. A pesar de las diferencias generacionales y la brecha tecnológica entre los más jóvenes, que tienen un mayor dominio de las TIC y una mayor capacidad de adaptación a los cambios, los adultos han afirmado que disfrutan trabajando en el mismo espacio que los jóvenes, incluso aquellos que acaban de tener su primera experiencia laboral.
Esto demuestra que, aunque existen diferencias entre generaciones, es posible trabajar juntos y complementarse. Los jóvenes pueden aportar su conocimiento y habilidades tecnológicas, mientras que los adultos pueden aportar su experiencia y conocimientos adquiridos a lo largo de su carrera. Esto permite una mayor colaboración y enriquecimiento mutuo.
En conclusión, en el mundo laboral actual es posible trabajar y convivir armoniosamente con personas de diferentes edades y experiencias. Lo importante es tener una mente abierta, estar dispuestos a aprender de los demás y aprovechar las habilidades y conocimientos de cada uno para lograr objetivos comunes», finalizó.
Work-life balance
Ya en el cierre, las especialistas comentaron la relación del trabajo con el disfrute de la vida privada.
Al respecto, López dijo: «El equilibrio entre el trabajo y la vida personal, conocido como work-life balance, siempre ha sido una preocupación en las organizaciones. Sin embargo, después de la pandemia, muchas barreras para trabajar desde casa fueron eliminadas y la modalidad de trabajo remoto, teletrabajo o home office se ha vuelto cada vez más común.
Con esta nueva forma de trabajo, no sólo los empleados han experimentado los beneficios de una gestión satisfactoria entre sus horas de trabajo y su vida privada, sino que también los empleadores han notado una mayor productividad, estabilidad y atracción de talentos».
Seguidamente intervino Gradecky, quien observó: «Los límites de la vida personal y laboral se encuentran más solapados que nunca, compartiendo espacios físicos y emocionales. Sin duda, ciertas flexibilidades laborales han agregado calidad de vida a los colaboradores, abultando el llamado ‘salario emocional’, un concepto crítico al momento de la atracción y retención de talentos.
Hoy, el alcance de los CHO (Chief Happiness Officer) excede el estricto ámbito laboral, facilitando herramientas para el mejor desenvolvimiento del colaborador en todos sus ámbitos. Desde cuestiones de violencia de género hasta la educación de sus hijos, son parte de ciertos planes de contención e incentivo que hacen a los nuevos roles de las organizaciones modernas».
Por último, Bernardi compartió: «Nuestro Global Talent Trends 2023 muestra que, según los líderes de Recursos Humanos, la principal prioridad es mejorar la experiencia de los empleados para aquellas poblaciones clave para el negocio. Por otro lado, surge que la salud y el bienestar total se han vuelto temas centrales para crear una empleabilidad atractiva. El concepto de bienestar total incluye un equilibrio de la persona en todos sus aspectos: físico, financiero, emocional.
Ese es el camino que deberían seguir las organizaciones que quieran atraer y comprometer al mejor talento», declaró.
