- La velocidad de la innovación digital, acelerada por los recientes eventos de COVID-19, solo ha intensificado la presión para innovar en las grandes corporaciones.
- Al iniciar un nuevo negocio, el 70% no sobrevive, el 20% alcanza el punto de equilibrio y solo el 10% crece para lograr retornos significativos.
- Los intraemprendedores tienen ADN emprendedor, pero disfrutan de la oportunidad de aprovechar la escala y los recursos de una gran empresa para generar un impacto significativo.
Si algo nos ha enseñado la historia es que las grandes corporaciones luchan con la innovación disruptiva. Ya sea que se esté perdiendo una nueva ola, como IBM subestimando el valor del sistema operativo, Kodak minimizando el impacto de la fotografía digital o JC Penney duplicando las tiendas físicas mientras el ‘efecto Amazon’ se estaba apoderando del comercio minorista, las grandes empresas parecen carecer de la capacidad de innovar antes de la próxima disrupción. En cambio, la mayoría de las grandes corporaciones se vuelven adictas a sus modelos de negocios y pasan de “tomar riesgos” en sus primeros años a “cuidar” a medida que escalan y maduran, y luego “emprenden” cuando es demasiado tarde para cambiar a un nuevo modelo antes, volviéndose obsoleto.
La velocidad de la innovación digital, acelerada por los recientes eventos de COVID-19, solo ha intensificado la presión para innovar en las grandes corporaciones y está aumentando la brecha entre los innovadores y los pretendientes. Y no es por falta de esfuerzo. Más del 75% de las empresas tienen algún tipo de laboratorio o acelerador de innovación, pero más del 90% de estos laboratorios no logran un impacto financiero real (Cap Gemini, 2019). Algunos ejemplos recientes de esfuerzos de innovación corporativa de alto perfil como GE Digital y Nokia Labs no lograron salvar a ninguna de estas empresas de una interrupción grave. Con los vastos recursos a los que tienen acceso las grandes empresas, ¿por qué un porcentaje tan pequeño tiene éxito en la innovación disruptiva? ¿Qué hacen las corporaciones exitosas de manera diferente? ¿Y por qué las empresas emergentes pueden adelantarlas a la próxima oportunidad de mercado con tanta frecuencia? Creemos que hay lecciones obtenidas de nuevas empresas exitosas que pueden ayudar a las grandes empresas a innovar, pivotar y convertir sus ideas en empresas exitosas que pueden impulsar su valor a largo plazo.
David contra Goliat en el campo de batalla digital
Una encuesta reciente de Dell a 4.000 líderes empresariales de alto nivel encontró que el 78% de los responsables de la toma de decisiones de nivel C creen que las nuevas empresas digitales representarán una amenaza para su organización ahora o en el futuro cercano. La misma encuesta también revela que el 62% ya ha visto entrar nuevos competidores al mercado como resultado de la aparición de la tecnología digital. Gartner agrega que 125,000 grandes organizaciones están lanzando iniciativas comerciales digitales ahora y que los CEO esperan que sus ingresos digitales aumenten en más del 80% para 2022. La disrupción comercial es real y se está acelerando. Rara vez llega tan rápido y tan rápido como Uber. En cambio, apunta a segmentos de productos y servicios de una empresa, y se manifiesta como la muerte por mil recortes. Los CEO pueden decidir ser un disruptor o un defensor. Ambas estrategias son viables. Ambos requieren separar los productos y servicios de una empresa y explorar cómo la innovación puede afectar a cada uno. Y ambos son un trabajo duro.
Con los vastos recursos a los que tienen acceso las grandes empresas, ¿por qué un porcentaje tan pequeño tiene éxito en la innovación disruptiva?
Pero todos saben que comenzar una nueva empresa comercial es un desafío. Las probabilidades no son grandes. El setenta por ciento no sobrevive, el 20% alcanza el punto de equilibrio y solo el 10% crece para lograr rendimientos significativos. Y la mayoría de los equipos de liderazgo de startups dedican la mayor parte de su tiempo a recaudar capital muy caro de los VC (a menudo esperando una TIR del 25% al 30%) y a adquirir clientes, activos de datos y valor de marca, ¡cosas que las grandes corporaciones ya tienen! Sin embargo, las probabilidades de que se inicie una nueva empresa dentro de una empresa existente son aún peores. Rubicon Intelligence informa que solo el 4% de ellos alcanzará un millón de dólares en ventas anuales. Y solo el 4% llega a alcanzar los 10 millones de dólares. Eso ni siquiera comienza a mover la aguja de una gran corporación. Con todos los recursos disponibles dentro de una gran empresa (financiación, experiencia, presencia en el mercado, alcance global), ¿Por qué las probabilidades no son mejores? ¿No debería hacerlo más fácil? Es todo lo contrario. Rubicon informa que el éxito de una nueva empresa es inversamente proporcional a la cantidad de ayuda corporativa.
¿Qué hace que las startups sean tan disruptivas?
Las startups digitales no pierden el tiempo con consultores y rotafolios para encontrar sus mejores ideas o necesitan convencer a cinco niveles de administración para que aprueben una nueva inversión. Por lo general, nacen de la hipótesis de los fundadores de interrumpir un mercado existente creando un cambio radical en el valor en comparación con las soluciones existentes. Esto requiere una mentalidad muy diferente en comparación con lo que podrían pensar los ejecutivos corporativos exitosos que dirigen empresas maduras. Algunas de las formas en que estas nuevas empresas, o “David que se enfrentan a Goliat“, piensan de manera diferente son:
1. Aceptan la incertidumbre
Las empresas emergentes requieren la capacidad de lidiar con la incertidumbre durante la mayor parte de sus primeros años de vida. Tienen un intenso sentido de urgencia y pueden girar rápidamente. Son expertos en ejecutar el Plan B, porque el Plan A rara vez ocurre. No tienen cuota de mercado ni flujo de ingresos existente que defender. No tienen que preocuparse por molestar a los clientes, socios o canales de distribución existentes. Las startups exitosas cuentan con un equipo experimentado con un compromiso inquebrantable para hacer que su idea sea un éxito. El fracaso tiene un impacto directo en su carrera y vida personal, a diferencia de las empresas corporativas donde los equipos pueden sentir poco o ningún interés financiero en el resultado.
2. Eligen su equipo
No formar el equipo adecuado es una de las principales razones por las que fracasan las empresas emergentes. Los equipos de inicio exitosos están compuestos por emprendedores experimentados que poseen amplias habilidades digitales y de innovación y experiencia en áreas clave necesarias para llevar el nuevo producto al mercado. También comparten la pasión por crear algo especial con potencial de cambio de juego. Los mejores equipos comparten un conjunto común de valores pero incluyen diversos puntos de vista. Los directores ejecutivos de empresas emergentes pueden elegir su equipo en lugar de recibir uno, como es el caso en la mayoría de los esfuerzos de innovación corporativa, donde la política puede dictar la composición del equipo más que las habilidades y capacidades en bruto.
3. Valoran la agilidad
Los planes de negocios rara vez sobreviven a su primer contacto con el cliente. Las startups exitosas giran cinco veces en promedio. A veces, los fundadores necesitan modificar la tecnología, desarrollar su estrategia de comercialización o quizás repensar fundamentalmente su modelo de negocio o casos de uso. Es probable que cada uno de estos escenarios ocurra en algún momento de la vida de una startup. El mejor indicador temprano de un nuevo equipo de emprendimiento exitoso es su capacidad para ejecutar el Plan B. ¿Qué tan bueno es el equipo en dar un paso atrás y convertirlo en dos pasos adelante? Las grandes organizaciones tienen dificultades para pivotar. Cuanto más éxito han tenido, más difícil es y más coraje se necesita.
4. Ven oportunidades en los clientes de gama baja.
Las grandes empresas tienden a pasar por alto a los clientes de nivel 3. Son los que son pequeños, sin un gran presupuesto o una marca fuerte, y quizás no tan sofisticados como otros clientes. Los clientes de nivel 1 tienen los perfiles de clientes más atractivos y son el objetivo de la mayoría de los esfuerzos de marketing y ventas.
Pero, como startup, si su modelo de negocio aún está evolucionando, también lo hará su perfil de cliente más adecuado. Las oportunidades son difíciles de conseguir y no puede permitirse desperdiciarlas. Tener la mente abierta a un cliente de Nivel 3 que puede moverse rápidamente y está dispuesto a ayudarlo a demostrar los resultados de su producto puede ser mucho más valioso para hacer crecer su negocio que la “caza de ballenas” para un cliente de Fortune 500 que puede llevar un año o más para tomar una decisión. Ganar su primer cliente siempre hace que sea más fácil ganar el segundo.
¿Cómo pueden los Goliat superar en innovación a los David?
Dadas las ventajas únicas de las nuevas empresas para crear nuevas empresas, ¿cómo podemos aprovechar la fuerza y la escala de las empresas establecidas, o Goliat, para vencerlas en su propio juego? A continuación, se muestran tres vías para que las grandes empresas cambien los obstáculos en materia de disrupción.
1. Desarrolle una segunda velocidad
Si bien el negocio principal debe mejorar continuamente a través de la innovación incremental para generar retornos a corto plazo, o Speed One, las empresas deben crear un Speed Two capaz de innovar rápidamente las oportunidades de la próxima generación que interrumpirán el negocio principal algún día. Y esta segunda velocidad es altamente impredecible y necesita cobertura para permitir que los equipos que persiguen estas ideas disruptivas experimenten, pivoten y persigan mercados aparentemente poco atractivos sin el escrutinio diario de las unidades comerciales existentes. Sin esta protección, las innovaciones radicales estarán expuestas al coro de razones para no hacer algo como: “Esto canibalizará las ventas”, “Intentamos esto antes y no funcionó”, “Nuestra competencia no está haciendo esto”, o “Esto representa un gran riesgo de seguridad”.
Una estructura que hemos visto exitosa que brinda protección al mismo tiempo que mantiene la conexión y el patrocinio del negocio principal es un modelo de fundición con varios equipos de innovación capaces de crear empresas internas y externas, y un comité de inversión compuesto por personas internas (líderes empresariales y estrategas) y personas externas (expertos y capitalistas de riesgo) que puedan equilibrar las necesidades estratégicas de la empresa con lo que los nuevos mercados y los nuevos clientes realmente valorarán.
2. Cultivar intraemprendedores
Los intraemprendedores tienen ADN emprendedor, pero disfrutan de la oportunidad de aprovechar la escala y los recursos de una gran empresa para generar un impacto significativo. Ya sea creando nuevos modelos basados ??en inteligencia artificial para identificar pacientes en riesgo de enfermedad o validando una nueva función de automóvil autónomo, las grandes empresas tienen acceso a datos, clientes y mercados con los que las startups solo pueden soñar. Los intraemprendedores pueden navegar a ambas velocidades de la organización para acceder a estos activos y aplicarlos a nuevas empresas, pero necesitan protección y apoyo. También necesitan la capacidad de crear equipos en forma de T que combinen el nuevo talento y el pensamiento digital con el talento heredado que tenga el conocimiento institucional y el acceso a las “joyas de la corona” del negocio heredado para escalar nuevas innovaciones utilizando los recursos de la empresa.
[La disrupción] rara vez llega tan rápido y tan rápido como Uber. En cambio, apunta a segmentos de productos y servicios de una empresa, y se manifiesta como la muerte por mil recortes.
A pesar de lo críticos que son estos equipos y líderes de emprendimientos únicos, la mayoría de las empresas no crean un entorno que atraiga a los intraemprendedores o les brinde un camino para prosperar dentro de sus empresas. Algunas formas de abrirse paso en la construcción de un grupo sólido de intraemprendedores son: 1) Asegúrese de equilibrar el desarrollo interno y las contrataciones externas. Necesita una combinación saludable de talento empresarial y digital externo con pensadores avanzados que conozcan el negocio. 2) Crear una nueva estructura de recompensas para las empresas internas que incluya recompensas asimétricas a más largo plazo en lugar de recompensas a corto plazo, y 3) fomentar y celebrar los movimientos profesionales “arriesgados” de su mejor talento, incluso si esto incluye ser parte de una empresa fallida . Porque incluso las empresas fallidas generan un aprendizaje que beneficia a la empresa.
3. Ayude a las empresas emergentes a escalar
En lugar de intentar hacer todo desde adentro, las corporaciones tienen la oportunidad de multiplicar sus capacidades de innovación asociándose con innovadores fuera de sus muros, especialmente en la búsqueda de oportunidades donde las capacidades internas y la velocidad son insuficientes. Bajo AG Lafley, P&G fue una de las primeras empresas importantes en demostrar el poder de las innovaciones externas con su programa Connect and Develop, que aumentó las nuevas innovaciones provenientes de fuentes externas del 15% al 45%.
Pero la mayoría de las corporaciones no están configuradas para asociarse con éxito con innovadores tecnológicos o nuevas empresas. En su lugar, aplican sus formas tradicionales de hacer negocios y sofocan el potencial innovador de estas nuevas empresas con revisiones legales, financieras, de cumplimiento y de seguridad antes incluso de demostrar el valor potencial que estas innovaciones pueden ofrecer. Las innovaciones externas necesitan la misma atención y caminos protegidos que las empresas internas. En lugar de ceder la oportunidad a su grupo de socios con poca o ninguna experiencia en la creación de nuevas empresas, debe configurar un líder de innovación y un equipo responsable de validar y escalar la nueva oportunidad, incluida la exploración de los anticuerpos corporativos para asegurarse de que el nuevo socio de innovación lo haga. no ser aplastado o quedarse sin capital incluso antes de que comience.
La mentalidad de David en el cuerpo de Goliat
El mayor riesgo para el éxito futuro y convertirse en un disruptor es el modelo de negocio, la cultura y la burocracia existentes de una empresa. Cada empresa fue una startup alguna vez en su historia, pero la mayor parte del ADN de la startup se transforma en un pensamiento corporativo maduro con el tiempo, razón por la cual la mayoría de los talentos emprendedores optan por irse. La capacidad de Cisco para retener a más de 150 ex directores ejecutivos empresariales de empresas adquiridas anteriormente bajo John Chambers es una excepción, no la regla. Ejecutar a la velocidad digital y dar forma a la disrupción en su mercado requerirá un enfoque de liderazgo, cultura y talento diferente al que ha funcionado en el pasado. Necesita la voluntad de interrumpirse a sí mismo de forma continua, desarrollar su propia ambición única para impulsar resultados de cambio radical para sus clientes y la sociedad, y crear un entorno en el que los intraemprendedores puedan crecer y prosperar. Luego, puede aprovechar las ventajas tanto del atacante como del titular para construir su propia ventaja única en el futuro campo de batalla digital.
Fuente: Foro Económico Mundial. Escrito por Scott Snyder, Socio Heidrick & Struggles
Publicado por el Foro Económico Mundial con permiso de Knowledge @ Wharton. La revista en línea de análisis de negocios e investigación de la Wharton School de la Universidad de Pensilvania. Las opiniones expresadas en este artículo pertenecen únicamente al autor y no al Foro Económico Mundial.