“Recursos Humanos es el puente necesario entre el pasado y el futuro”

Gabriel Mysler reflexiona acerca de cómo reformular la estrategia de Recursos Humanos para atraer talento en tiempos de la postpandemia. El especialista señala que son las personas de una organización, de una empresa, o de un proyecto quienes serán los motores y vectores del cambio. Y por ello debemos poner foco en los Recursos Humanos. El futuro del Seguro depende de que podamos identificar, atraer y retener el mejor talento, creando el espacio propicio para que se desarrolle y, de este modo, establecer la mística necesaria para transformar al Seguro en una industria sexy, que atraiga y retenga a los mejores.

Escribe Gabriel Mysler, CEO de Innovation@Reach

El 16 de enero de 2020 publiqué en este mismo medio una nota titulada «¿Por qué es indispensable poner más atención en el Capital Humano en Seguros?».
Hace dos años ya hablábamos en ese artículo de la selección del personal en un mundo VICA: de las dificultades y de los desafíos. Por supuesto que muchos leyeron con interés la nota, pero también muchos en nuestra industria me comentaron -con una sonrisa- que estaba queriendo «volar demasiado alto» y que esta transformación tardaría muchísimos años en el Seguro, que las prioridades de la industria eran otras…

Parecía premonitorio, pero en ese entonces nadie pensaba en una pandemia: pocos sabían que el desastre ya había comenzado. El 11 de marzo de 2020 (dos meses después de publicada la nota) la OMS declaraba la Pandemia. El primer caso de la nueva enfermedad había sido reportado en diciembre de 2019. No parecía importante. Era otro virus. Pocos en el mundo intuyeron o pudieron ver el efecto ‘bola de nieve’ que se estaba gestando.
Esto mismo es lo que pasa con los cambios: muchos de los cambios radicales que hoy están sucediendo, solo los podremos ve cuando ya hayan avanzado… demasiado.

Los nuevos desafíos

Mucha agua ha corrido bajo el puente desde que un virus dejó la ciudad de Wuhan y salió a confrontarnos con tantos temas procrastinados: La necesidad de resiliencia, la calidad de los servicios, la importancia de la salud, la razón de ser de las oficinas, la ‘necesidad’ de las reuniones, los viajes de negocios, los talentos necesarios, las distancias, los modelos de negocio, el contacto físico, las tecnologías disruptivas, la continuidad de negocio, el prestigio y la reputación de una empresa, la conectividad, la comunicación y sus matices, el bienestar de las personas de una organización, el cambio, la ambigüedad de nuestras percepciones y lecturas de la realidad…
Todos estos conceptos, hasta hace dos años no necesariamente priorizados o atendidos, fueron puestos bajo la lupa y mirados bajo una nueva luz. Y, sin embargo, todos ellos están cruzados por un factor unificador: las personas. Cuando parecía que el secreto del éxito estaba en comprar tecnología o en concebir nuevos modelos de negocio o en construir plataformas digitales, el Covid nos llamó a la realidad… Parafraseando a Bill Clinton: «Son las personas, estúpido».
En una entrevista que hace poco tuve el placer de realizarle a Marc Vidal, éste afirmó que el que cambia no siempre gana, pero quien no cambia seguramente pierde. Esta afirmación aplica a personas, organización y países. La continuidad del cambio es una paradoja tan real como la vida misma. Pero cuando esta realidad se contrasta con la necesidad de cambiar a velocidades antes nunca vistas, la ley de Ravens complica aún más las cosas. No solo hay que cambiar, sino que hay que hacerlo a una velocidad que sea compatible con la velocidad de cambio del contexto.
El cambio implica vencer la Primera Ley de Newton… Y para eso hace falta una fuerza -muchas veces enorme- para vencer la inercia. La Primera Ley de Newton afirma que «Todo cuerpo mantiene su estado de reposo o movimiento uniforme y rectilíneo a no ser que sea obligado a cambiar su estado por fuerzas ejercidas sobre él». Esta ley, también conocida como la Ley de la Inercia, propone que un cuerpo no puede cambiar por sí solo su estado inicial, a menos que se aplique una fuerza. En otras palabras, es necesario aplicar una fuerza para poder vencer la inercia.
Se deduce de esta ley que cuanto mayor sea la masa del cuerpo en movimiento y mayor su velocidad, mayor será la resistencia a vencer y mayor deberá ser esta fuerza que debamos ejercer para vencer la inercia. El paralelo es sencillo: Cuanto más grande es la empresa y más tiempo lleva haciendo las cosas del mismo modo, mayor es la inercia, mayor es la resistencia al cambio y mayor deberá ser la fuerza que debamos ejercer para hacerle cambiar el rumbo.
Esta fuerza no podrá ser ejercida ni por máquinas ni por tecnologías, sino por personas. Son las personas de una organización, de una empresa, o de un proyecto quienes serán los motores y vectores del cambio. Y por ello debemos poner foco en los Recursos Humanos.

Talento para el presente y el futuro

Recursos Humanos está llamado a ser protagonista. Un llamado que muchas veces no es oído por comodidad, por desidia o por soberbia. Cuando en mi podcast propongo que la industria del seguro debe ser más SEXY para atraer y retener el mejor talento, mi llamado es real, no tan solo un titular para atraer escuchas. El futuro del Seguro depende de que podamos identificar, atraer y retener el mejor talento, ese talento que pueda crear el futuro del Seguro, leer el mercado, adaptar y reinventar los procesos y producir los servicios que sean relevantes para el consumidor del futuro. Este talento -del que tanto se discute- no es blando o duro, es ambos. No debe poder solo desempeñarse en el presente, sino también en el futuro. No se trata del talento y las capacidades que preciso ahora, sino las que voy a necesitar también en el futuro.
¿Qué rol le damos en nuestras empresas a Recursos Humanos? ¿Cómo los apoyamos y los formamos para que sean ellos -junto con TI- los pivotes del futuro? ¿Cómo evaluamos a nuestro personal, cómo lo motivamos y lo potenciamos? ¿Cuánto invertimos en capacitación?
El trabajo remoto, el Home Office, las estructuras híbridas, la necesidad de resiliencia y optimismo, la imperiosa necesidad de innovar y ser creativos y, por sobre todo, la capacidad de adaptación permanente hoy son más evidentes que nunca.

Preparar a los nuevos líderes

Pensar las nuevas estructuras, implica pensar también los nuevos liderazgos. ¿Cómo salir del concepto de ‘mano dura’ y comando y control? ¿Cómo salir del espacio donde algunos piensan y el resto ejecuta para poder democratizar las decisiones y darle así más adaptabilidad, impulso y resiliencia a la organización?
Hay un ejemplo que se usa mucho en educación y nos dice que los primeros 12 meses de vida de un bebé lo animamos a hablar y a caminar y los 12 años siguientes le pedimos que se siente y se quede callado en clase. En nuestras organizaciones queremos ideas, creatividad, innovación y frescura, pero exigimos horarios fijos, protocolos rígidos, no discutir al jefe y estructuras piramidales. ¿Cómo hacer que no se acallen las voces y las opiniones si no motivamos el debate vertical y horizontal de ideas? ¿Cómo seleccionar y potenciar líderes con visión y humildad?
¿Cómo elegimos, sostenemos y potenciamos líderes que puedan convivir con equipos diversos, multidisciplinarios, que trabajen muchas veces desde ciudades o países distantes, con horarios distintos y culturas diferentes?
Los recursos humanos de una compañía deben ser pensados y administrados de modo estratégico, tanto como las tecnologías. Muchas veces invertimos más en las tecnologías que en quienes las operan y, fundamentalmente, las utilizan y les dan valor. Hace años que muchas empresas ya tienen gente de Recursos Humanos (HRBP) en los diferentes departamentos de las empresas, que actúan como nexo y traductores e intérpretes. Hay que dar un paso más. Recursos Humanos debe ser parte de la mesa estratégica del negocio, no solo un herramienta o centro de costos. Si el CFO es quien maneja el capital económico y financiero, el director de Capital Humano en el responsable de administrar el capital cultural, laboral, motivacional e intelectual de la compañía. Las máquinas, la Inteligencia Artificial y los robots, reemplazarán más temprano que tarde a las personas que realizan tareas de fuerza o repetitivas. Lo harán mejor, más rápido y más barato. Es como seguir usando un ábaco para sumar. Puede ser ‘vintage’, pero claramente no tiene sentido. ¿A qué nos tendremos que dedicar las personas? A tareas ‘humanas’: creatividad, empatía, comunicación, negociación, experiencias, calidez, innovación, escucha activa, sostener equipos.

Surfeando el yin-yang

Hace dos años terminábamos la nota afirmando que la gerencia de Recursos Humanos en el mundo del Seguro debe ser parte vital de la estrategia de crecimiento de aseguradores, brókers y productores y usar toda la tecnología disponible para no solo adaptarse sino para adelantarse a los cambios. Resaltábamos que, en el mundo de la Inteligencia Artificial y el análisis de datos masivos, las cualidades humanas de los miembros de una empresa, su creatividad, resiliencia, flexibilidad, integridad y capacidad de aprender y desaprender harán la diferencia. 
El talento que tengamos es el que va a poder administrar el inestable y cambiante balance entre innovar y seguir haciendo lo que hoy hacemos, entre la necesaria burocracia y la esperada creatividad, entre el explotar y obtener rédito de lo conseguido y el explorar nuevos horizontes.
Es la dirección de Capital Humano quien debe inspirar y contagiar el coraje de desaprender, para poder volver a aprender cosas nuevas como personas y como organización. Es Recursos Humanos quien debe pensar estratégicamente qué cualidades, aptitudes y actitudes hacen a la diferencia y generar espacios que potencien, motiven y retengan a este talento.
Cuando se acabe la excusa de la pandemia, cuando sobrevivir deje de ser el objetivo primordial para muchos, la diferencia la hará la gente y su propósito compartido.
El pasado debe ser una referencia, un orgullo, una inspiración y un faro, pero no un ancla. Recursos Humanos es el puente necesario entre el pasado y el futuro. Un futuro que se construye con ideas, innovación, propósito y compromiso. El pasado es la base, pero puede actuar muchas veces de refugio y de excusa para sostener la inercia. Me gusta pensar en esa expresión que dice que «la vejez comienza cuando el recuerdo es más fuerte que la esperanza». Las empresas envejecen cuando hablan más de sus éxitos del pasado que de sus sueños para el futuro. Para soñar y construir ese futuro, necesitamos de las personas que transformen los ideales en acciones, que utilicen la tecnología y le den valor, que sean plásticas y comprometidas. Es función de Recursos Humanos buscar y sostener al talento necesario, crear el espacio propicio para que se desarrollen y establecer la mística necesaria para transformar a la industria del Seguro en una industria sexy, que atraiga y retenga a los mejores.