Previsión y anticipación, la impronta de Afianzadora a través de los años
Gustavo Krieger construye un análisis minucioso acerca del pasado, presente y futuro de Afianzadora Latinoamericana. En el ayer, el proyecto de la compañía tomó forma a través de un plan meticuloso basado en tres elementos: el recurso humano capacitado y suficiente; los sistemas tecnológicos que garantizaran un desarrollo a medida de las necesidades y un fuerte respaldo reasegurador. En el hoy, hace casi un año, decidieron replantearse nuevamente la compañía, dar otro paso y reafirmar el camino recorrido, a través de un cambio en el modelo de gestión de tipo circular, absolutamente plano, sin niveles, ni jerarquías, con el centro ocupado por el gerente general y cada punto del círculo por las diferentes gerencias. El escenario futuro planteará una nueva relación entre pares donde el reaseguro tomará un lugar preponderante.
Escribe Gustavo Krieger
Presidente de Afianzadora
Ayer
Cuando comenzamos el proyecto de Afianzadora Latinoamericana, sabíamos perfectamente qué debíamos hacer; para ser más precisos, teníamos un plan meticuloso dispuestos a cumplirlo con el mayor detalle que las circunstancias nos permitieran. Sabíamos que antes de la creación, y como pilar fundamental, debíamos llevar adelante la idea sobre bases sólidas y con conceptos firmes, ya que nos íbamos a encontrar con un mercado de alta y muy profesional competencia, con operadores de ramo exclusivo que conocían a pie juntillas el negocio. Además, durante el primer año seríamos el jugador más débil en el terreno. Decidimos participar si se daban a priori tres elementos fundamentales: el primero, el recurso humano capacitado y suficiente, porque sabíamos por experiencia que es prácticamente imposible llevar adelante una compañía de caución con menos de 10 u 11 empleados conocedores de sus tareas y con habilidades comprobadas; el segundo, los sistemas tecnológicos que nos garantizaran un desarrollo a medida de nuestras necesidades, sin importar su costo o el esfuerzo que requirieran; el tercero, fundamental sobre todas las cosas, un fuerte respaldo reasegurador que mostrara claramente que, si bien era una compañía que recién nacía, tenía el apoyo y el reconocimiento de los más grandes del mundo, de los poderosos, de los que sabían.
Estos tres requisitos eran condición sine qua non: si no contábamos con ellos, la compañía no se creaba. Antes de dar el primer paso, debíamos tener la certeza de que estos tres temas estaban resueltos, y así hicimos. Buscamos la mejor gente de acuerdo al plan, contratamos un proveedor externo que diseñó un sistema a medida que cumplía cabalmente con nuestras demandas; viajamos a Europa para presentar el proyecto a los reaseguradores, llevábamos solo cinco posibles candidatos, y entre ellos debían completar nuestro cuadro de protección, si no lo lográbamos no había proyecto.
Así de claros fueron los inicios, no había espacio para dudas. Conocíamos el calibre de los clientes y de los competidores a los que nos enfrentaríamos, y entendíamos que un proyecto a largo plazo no sobreviviría si no cumplía estos requisitos antes de abrir sus puertas.
Con los tres temas resueltos, comenzamos a trabajar sobre una lista de corredores y brokers que sabíamos conocedores del negocio; debíamos confiar en ellos y solo en ellos, ya que no teníamos capacidad para administrar una cartera que sobrepasara ciertos límites. A medida que creciera nuestra capacidad de gestión, intentaríamos seguir incorporando clientes.
Así comenzó Afianzadora. No nos equivocamos, el plan resultó exitoso, y emprendimos un camino de crecimiento y de suceso. Todo tenía un respaldo, y muy pocas cosas estaban libradas al azar
Curiosamente, un lamentable episodio demostró -por el camino menos deseado- que habíamos hecho bien las cosas. Exactamente a los dos meses de fundarse y abrir sus puertas, la compañía fue presa de un incendio que acabó con todo, literalmente con todo, perdimos la información, las bases de datos, las computadoras, los muebles. El siniestro fue colosal; nos quedamos solo con un salón ennegrecido por el hollín y la sensación de haberlo perdido todo. Sin embargo, el modelo planeado en sus orígenes tenía previsto un back up para situaciones de contingencias especiales -por cierto, no de la dimensión que acabábamos de tener-. El back up funcionó, y nos permitió a las 14 horas del mismo día del incendio, apenas 6 horas después de que el último bombero se retirara, comenzar a operar nuevamente. ¿Casualidad? ¿Suerte? Nosotros preferimos llamarlo previsión y anticipación, un plan efectivo, pensado y elaborado para superar escollos. Así, la compañía salió adelante.
Eso sucedió hace ya muchos años, pero a pesar del tiempo transcurrido, la enseñanza que nos dejó respecto a la importancia del planeamiento sigue siendo fundamental para nosotros: evitar situaciones sin análisis. Y, casi de manera darwiniana, aprendimos que había una cuarta condición indispensable en toda organización: la capacidad de adaptarse en cada situación a la misma velocidad de los cambios.
La vida de las empresas es un constante adecuarse a escenarios y realidades mutantes. En la mayoría de las ocasiones, nos sorprenden situaciones transversales que debemos resolver de manera profesional; las acrobacias audaces no son lo más recomendable, aun cuando en alguna situación hayan tenido éxito. Es fundamental tener la mayor cantidad posible de probables incidentes, evaluados y resueltos en la teoría y, además, debe haber un plan para enfrentar cada contingencia. Así evolucionamos hacia un nuevo estamento en la vida organizacional.
No fuimos necios, sabíamos que el modelo de previsión perfecto no existe y, a decir verdad, creemos que no existirá nunca, pero no podríamos perdonarnos que este aserto nos rinda o nos justifique frente al albur por la falta de esfuerzo para prevenir.
De aquí parte el concepto de empresario como profesión: reunir la mayor cantidad de habilidades para mutar, prevenir y crecer. No alcanzan las movidas valientes o alocadas de los hombres de negocios; ser empresario implica estar un escalón más arriba, y prevenir es una de las características fundamentales para anticiparse y adecuarse a los nuevos escenarios.
Este prólogo no quiere pecar de teórico infalible y mucho menos fijar un dogma universal, sino que sirve para explicar cómo continuó la compañía a medida que las cosas se fueron afianzando y la organización comenzó a crecer. Pasamos rápidamente de 11 a 30 empleados, que seguían siendo insuficientes; la organización demandaba capacidades agregadas para poder cumplir sus metas. En este sentido, siempre respondimos de acuerdo a los planes que nos fijábamos, y aunque el aprendizaje había sido doloroso, también había sido efectivo sobre la importancia de los recaudos.
Sabíamos también que con tantas precauciones consideradas corríamos el riesgo de caer en una burocracia paralizante o, al menos, de movernos a un compás más lento que nuestros competidores. En ese momento, volvimos a replantear la organización, eliminamos mitos y viejas ideas, para evitar caer en la trampa de creer que, con la experiencia vivida más la que algunos ejecutivos traíamos de trayectorias anteriores, todo podía solucionarse. Así, trabajamos en un nuevo sistema de comunicación tanto interna como externa con el objetivo de darle la mayor transparencia a nuestros actos; creamos un centro de capacitación modelo interno, para adaptarnos a un cambio cultural que sería muy fuerte y, finalmente, decidimos que la operación en sí debía estar en manos de gente joven que pudiera resolver los problemas nuevos con ideas nuevas, entonces, los sumamos a la mesa de la discusión estratégica, que seguiría estando en manos de los directores. Una nueva generación se integró rápidamente y comenzó a leer los escenarios de cambios, aportando ideas y formas de adaptación. Esta combinación generacional potenció la intelectualidad de la organización.
El nuevo modelo resultó un éxito, y la compañía continuó su camino de crecimiento. Es verdad que hubo quienes no se adaptaron o no aceptaron un modelo que rompía con lo «históricamente correcto», pero era necesario pagar ese precio, la adaptación así lo requería.
Pero, como decíamos al principio, nada viene para quedarse, las cosas cambian y hay que cambiar con ellas. Ver la fotografía de lo que era nuestra compañía hace tres años y verla ahora revela que los cambios se producen inevitablemente, porque mudan los escenarios, y esos cambios que sucederán pueden sorprendernos si no estamos preparados. Por eso resolvimos algunas modificaciones vitales que apuntaban a posicionar la compañía hacia un nuevo salto de calidad.
Hoy
Es curioso hablar de «hoy» cuando todo comenzó un tiempo atrás. Sin embargo, el lapso que toman las cosas devora las ansiedades por tenerlas resueltas. Hace casi un año, decidimos que era el momento de replantearnos nuevamente la compañía, de dar otro paso y reafirmar el camino recorrido, que lo que era un techo se convierta en un piso o, por lo menos, un camino a medio recorrer.
Convocamos a todos los ejecutivos que entendíamos que debían opinar, ya que replantearíamos desde lo más básico, romperíamos supuestos, y mucho más, las frases que parecían más frases hechas y de expectativas, que de realidades cumplibles.
Tener el mejor servicio, ¿qué significa? ¿Cuántas veces lo dijimos y qué pocas lo definimos? Los mejores sistemas, ¿para qué? Los mejores recursos, ¿cuáles?, ¿con qué fin? Empezamos a preguntarnos lo que ya suponíamos resuelto o, incluso, ya teníamos desde hacía años. Grande fue la sorpresa cuando las respuestas recorrían una variedad de etapas y niveles. Era claro que debíamos tener estos puntos definidos y comenzar la nueva organización desde otro escalón.
Sabíamos que, sin diferenciación, el seguro de caución, desde la percepción del cliente, pasa a ser un instrumento similar entre compañías. Recurrimos entonces a encuestas, a nuestros productores, a nuevos y viejos proveedores preguntando qué debíamos tener, qué factor hacía la diferencia, dónde terminaba lo obvio y comenzaba el servicio. Las respuestas, si bien variadas, tenían un común denominador: Debíamos tener velocidad de respuesta. Lo suponíamos, pero recién entonces lo tuvimos claro, era manifestación indudable del usuario y verdadero factor de diferenciación.
Pero, nuestro mercado es extremadamente profesional, con competidores aguerridos y especialistas en el producto, ninguno es un improvisado. Todos merecen el mayor respeto, y por eso debíamos encontrar un camino diferente.
Lo pensamos desde el producto, desde el asegurado, en fin, miramos desde todos los ángulos y optamos por el más difícil, pero el más transformador: cambiar el modelo de gestión. Esto requería un gran esfuerzo, ya que arrastraba a los sistemas y, fundamentalmente, a nuestros recursos humanos, que se iban a encontrar en un escenario diferente no solo en su layout, sino también en los roles y responsabilidades que cada uno debía asumir.
Comenzamos modificando la forma triangular que tenía nuestra organización, es decir, el presidente arriba, un poco más abajo el gerente general, en un tercer nivel las gerencias y etcétera, etcétera… hasta llegar a la base de los principiantes. Este modelo debía terminar en el acto de toma de decisiones, porque se hacía más lento de lo que debía. Y antes de decir qué sí o qué no, el proceso recorría casi todos los niveles del triángulo, con sus esperas, sus tiempos en cada paso y, a veces, inclusive, retrocediendo.
Decidimos que había que hacer más chato el triángulo, quitarle pasos, de manera que el proceso no sea tan largo y, para ponerlo en términos geométricos, dejar el triángulo isósceles y pasar a uno equilátero, o más chato inclusive, valga el ejemplo para explicar la figura administrativa que buscábamos. Lo desarrollamos, pero nada aportaba: apenas ganábamos tiempo con algunas modificaciones, el precio era resignar la calidad del sistema de control. No serviría, era lo mismo un apenas mejorado, muy poco, y a decir verdad, con escasa inteligencia aplicada.
Finalmente, y luego de experimentar diferentes esquemas, decidimos inclinarnos por un modelo circular, absolutamente plano, sin niveles, ni jerarquías. El centro estaría ocupado por el gerente general, que solo participaría en el proceso circular cuando fuera requerido por otros niveles de autoridad o por la complejidad del tema; cada punto del circulo estaría ocupado por las diferentes gerencias: comercial, suscripción, operaciones, legales, cobranzas, sistemas y cualquier otra que fuera creada; los funcionarios deberían tener la suficiente capacidad crítica y técnica para resolver entre dos gerencias, solo dos, cualquier necesidad de respuesta que la compañía requería. Para esto fue necesario entrenar a todos los empleados con una visión un poco más amplia que la requerida para resolver los problemas exclusivos de sus áreas.
Esto generó una capacidad de respuesta enorme en comparación al modelo anterior y nos dio la posibilidad de que los requerimientos del cliente entraran en la compañía por cualquier sector, no solo por el departamento comercial. De más está decir que, además, permitía atender varios pedidos al mismo tiempo.
Transcurrido un período aplicándolo, se dio un segundo ajuste, que consistió en la creación de pequeños círculos, integrantes del círculo mayor, a los que llamamos células. Las células tienen una capacidad de autonomía inédita para lo que era nuestra costumbre y están integradas por un representante de cada gerencia, al menos de las que participan en los procesos decisorios para el otorgamiento de las garantías. Este nuevo paso dotó a la organización de una agilidad enorme para manejar su crecimiento, ya que las células eran -y lo son- muy fáciles de multiplicar o reducir, reasignándoles otras tareas dentro del círculo.
Habíamos encontrado el modelo que queríamos, estábamos convencidos de que era lo que necesitábamos, pero: ¿Cómo continuábamos enriqueciendo los recursos humanos? ¿cómo prepararlos para un desafío mucho más abarcador y cosmopolita en materia de conocimientos, que les requeriría un esfuerzo cada vez mayor? ¿Tendrían todos la capacidad de tomar decisiones correctas? Sabíamos que teníamos la gente preparados para el hoy, ¿pero lo estarían para una mejora constante?
Era imprescindible trabajar sobre ellos, sobre nosotros, como lo hicimos sobre la pirámide. Decidimos que la capacitación debía enfocarse en la habilidad para tomar decisiones, dotar de herramientas para el análisis y, básicamente y sobre todas las cosas, entrenar la facultad de tener pensamiento lateral para la resolución de conflictos. Así comenzamos con una capacitación mucho más abarcadora, buscando ampliar nuestro campo intelectual en el análisis y mejorando la capacidad para encontrar cada vez más respuestas a un mismo interrogante: si antes encontrábamos una solución a un problema, ahora debíamos encontrar dos, tres, cinco, infinitas, no importa el número, importa contar con más herramientas para encontrar más respuestas. En este esquema, llegamos a tener entrenadores especializados en diferentes disciplinas: filosofía, sociología, psicología, historia aseguradora, ¡hasta mitología! y todo aquello que sirviera para ensanchar el conocimiento. De más está decir que este proceso no tiene fin y que, así como se repitió durante todo el año pasado, se repetirá este año que transcurre.
Aún estamos lejos del objetivo que perseguimos en cuanto a la cantidad de funcionarios involucrados en el aprendizaje, pero alcanza para que el nuevo modelo organizacional funcione con fluidez y, seguramente, correrá más rápido cuando alcancemos el 100% de empleados compenetrados con el modelo, esto es, desde la recepción en adelante, todos trabajaremos bajo el nuevo esquema.
Sin dudas, la clave del éxito pasa por la gente, el rediseño del modelo solo funciona en la medida en que quienes integran el círculo lo comprendan y lo enriquezcan. El modelo circular no deja de ser un modelo estático, la dinámica está en los recursos que le dan vigor y vida.
Los sistemas también debieron ajustarse en la misma medida, ya no debían pensarse como facilitadores de tareas complejas, sino como una inteligencia remota que aporta a la rapidez del modelo. Mucho de estos cambios ya se han realizado, y otros concluirán este año: se creó un departamento de sistemas, inédito en la compañía, que trabaja codo a codo con nuestro proveedor externo, agregando pequeños desarrollos autónomos que aportan soluciones a medida de cada célula.
Mañana
El futuro pasará en el desarrollo de productos que, en lugar de ser comprados dentro de esquemas obligatorios, como sucede hoy en día, lo hagan porque agregan valor al producto de nuestro cliente. Esto, además de ampliar el mercado de demanda, generará un verdadero factor diferencial entre compañías con inteligencia aplicada al conocimiento y aquellas que no lo hagan; trabajamos para evitar convertirnos en un commodity o en un básico similar y sin diferenciación, cualquiera sea el lugar o la compañía donde se lo compre.
Ahora bien, en este escenario futuro, plantearemos una nueva relación entre pares. La competencia cambiará, inevitablemente lo hará, ya que, al aplicarse inteligencia y presentarse en este escenario, los estados de competencia llegarán a ser complementarios y se retroalimentarán. Esto, a nuestro juicio, traerá un cambio de paradigmas, y el competidor como rival pasará a competir para ayudar a crecer, se producirá un efecto de tracción y empuje que provocará crecimientos conjuntos.
La variable precios comenzará a disiparse como elemento de competencia o de valor, ya que, de producirse una rebaja permanente, como de hecho ha sucedido en otros países, los márgenes de utilidad tenderán a reducirse a niveles poco atractivos o, simplemente, desaparecerán. Es por eso que deberán explorarse nuevas formas de relaciones entre pares; no habrá lugar para aventuras aisladas, aun cuando alguna pueda producirse, el evento que estimamos que sucederá y que describimos en el párrafo anterior será pacífico entre competidores, y las herramientas para crecer en el mercado serán otras. Por eso también insistiremos en el trabajo sobre capacitación con nuestra gente y lo extenderemos a corredores, productores, brokers, proveedores y todos aquellos ligados a la cadena de valor de la organización, incluidos competidores, ¡cómo no!
Será objetivo de Afianzadora construir alianzas que ayuden a multiplicar, y esto solo se podrá lograr entre compañías monorrámicas o en aquellas en las que el ramo de caución ocupe un lugar predominante y significativo en su cartera. Por este motivo, el trabajo se centrará en los puntos de concordancia entre pares o de mutuo interés en el ámbito del negocio mismo. Hasta ahora hubo solo algunos intentos en lo académico o en lo institucional muy tibios. Deberá darse un paso más, porque la actividad y la realidad así lo reclamarán.
Aparecerá en escena un nuevo jugador, con un protagonismo que hasta ahora no ha tenido, que hace tiempo trata de mostrarse por diferentes caminos: el reaseguro tomará un lugar preponderante en este esquema de cambios, se replanteará la relación con la compañía, dejará de ocupar ese lugar casi escondido que tiene hoy para el gran público y actuará como un socio estratégico que deberá agregar valor, sus espaldas se cotizarán mucho más de lo que lo hacen hoy, el vínculo con la cedente dejará de ser una relación de cuentas y comenzará a distinguirse por otros agregados, que lo llevarán al primer plano, casi el mismo donde se encuentra la compañía de seguros directos. Y, así como habrá alianzas entre pares, el reasegurador deberá encontrar su lugar protagónico, por eso será muy importante la ecuación vinculante entre unos y otros, porque, al igual que en el caso anterior, deberá retroalimentarse. Las capacidades serán enormes, pero no será ésta la variable que los hará atractivos, deberán encontrar dentro de ellos otros valores, otras fortalezas para vender o transmitir, y es aquí donde el trabajo de una compañía como la nuestra deberá colaborar para indicar el camino que más favorezca a uno y a otro. El reasegurador corre el riesgo de convertirse también en un sujeto intercambiable, por eso nuestra alianza con él -o ellos- debe ser activa y presente.
Pedimos disculpas porque hablar de lo que pasará en el futuro siempre peca de soberbia… No es nuestra intención. Solo estamos planteando un escenario posible sobre el cual construir nuestras acciones y debemos, si queremos planear y tomar acción, elegir uno. Nosotros elegimos este, es el que imaginamos posible. Tampoco debe tomarse como una jugada de alto riesgo en la cual, si no se dan las cosas como pensamos, todo fallará, no es así. Si la organización está entrenada de acuerdo con lo que prevemos, sabrá adaptarse al cambio, aun a costa de una demora o un inevitable replanteo.
Ser empresarios nos obliga a tomar algunas decisiones sin tener el 100% de certeza, pero el ejercicio de imaginar escenarios y desarrollar un plan para cada uno de ellos disminuye la posibilidad de cometer errores. El objetivo final de cara al futuro es que la mayor cantidad de funcionarios de la compañía desarrollen esta habilidad.
Esperamos cumplir nuestra misión para, como un movimiento sin fin, una vez alcanzada, volver a empezar.