SURA se focaliza en ser competitiva y sostenible en el tiempo

 

 

SURA no mira el resultado de hoy, sino la construcción de una Compañía que tenga las capacidades para ser sostenible y competitiva en el tiempo. La agenda de la Aseguradora es tener una estrategia definida de entrega de valor a los clientes, donde la palabra «capacidades» se refiere a aquellas organizacionales como tecnología, procesos, y conocimiento. Por otra parte, le otorga mucha importancia al talento humano, donde además del conocimiento técnico, resulta relevante la capacidad de la gente de transformarse, escuchar y aprender. SURA observa el entorno y lo que está sucediendo para responder con un modelo operativo que se adapte a un mundo que se transforma a gran velocidad.

 

 

Gonzalo Santos Mendiola, CEO de Seguros SURA Argentina, reflexiona sobre el presente y la proyección de la Compañía.

– ¿Cuál es el origen de su historia y trayectoria en el mundo del seguro?
– Seguros es la única industria en la que trabajé. Empecé y trabajé durante dos meses en una compañía pequeña -que ya desapareció- llamada Visión. Luego, quien era mi jefe me llevó a trabajar a AIG, a un proyecto donde en teoría me iban a enviar a un programa de jóvenes profesionales en Estados Unidos. Yo era muy joven, estaba recién recibido, y estuve allí durante un año pero se fue postergando aquello para lo que me habían llamado, que era este programa donde tenía ganas de ir. Luego, ingresé a La Buenos Aires, que era una muy buena escuela de seguros en aquel momento. Estuve durante tres años en la compañía, donde en el primer año hice todo un programa de jóvenes profesionales en el que pasé por cada una de las áreas de la aseguradora -un mes en cada área- durante 12 meses, como una especie de training. En aquel momento, considero que La Buenos Aires era la mejor compañía del mercado. La realidad era que La Buenos Aires y Sudamérica eran las compañías más grandes que peleaban por el liderazgo. Después de La Buenos Aires, pasé por Johnson & Higgins, que es un broker que hoy es Marsh & McLennan, en donde estuve un año. Luego trabajé en Zurich, en el área de Productores, compañía en la que estuve tres años. A continuación, pasé seis meses por La Caja ni bien se privatizó, haciéndome cargo de la dirección de sucursales de toda el área mesopotámica (desde Rosario hasta Posadas), que abarcaba bancos, seguros generales y seguros de vida. Fue en el medio del ‘Tequila’, donde mi trabajo era más concerniente a bancos que a seguros, es decir, de tipo más financiero. De La Caja pasé a La República como director comercial, que era una compañía chilena del grupo Angelini, en la cual estuve 10 años primero como gerente comercial y luego como gerente general. Cuando se vende a Royal SunAlliance, yo era el gerente general de la compañía y RSA me toma como director comercial para Argentina y Uruguay, es decir, manejé las dos operaciones, y estuve allí hasta el 2011, donde me enviaron como CEO de la operación de Chile -de 2011 a 2014- y volví como CEO a Argentina en el 2014. Luego pasé todo el proceso en el que RSA le vende a SURA toda la operación de Latinoamérica. Vale decir que, en Argentina como CEO -primero de RSA y luego de SURA– estoy desde el año 2014, toda la vida en Seguros.

 

 

– ¿Cuál es la actualidad y la proyección de SURA en Argentina, teniendo en cuenta el contexto económico que atraviesa el país?
– A diferencia de otros grupos que son de mucho más corto plazo y miran más el valor de la acción «mañana», SURA es una Aseguradora que no mira el resultado de hoy, sino la construcción de una Compañía que tenga las capacidades para ser sostenible y competitiva en el tiempo, con lo cual, estamos dándonos el plazo para invertir en las capacidades de la Compañía. Y en ese sentido, SURA es muy estratégica, donde sí se habla de números pero no es lo más relevante. Lo más importante es la estrategia, y los números son consecuencia de la estrategia definida. Esto para mí es fantástico, porque te permite construir una compañía que tenga las capacidades necesarias, con gente con las competencias también necesarias, para tener un plan de largo plazo. Por lo tanto, la agenda de la Compañía es tener una estrategia definida de entrega de valor a los clientes, y no así cuánto fue la siniestralidad o «cuánto vendiste». Obviamente que hay que dar una tasa de retorno sobre el capital, pero no es lo más relevante hoy para el accionista, sí en el largo plazo. Ahora, si uno no construye una compañía competitiva en un mundo que se está transformando a esta velocidad, si uno no construye esas capacidades en su compañía y en su gente, no va a ganar dinero, con lo cual, lo primero no es ganar plata sino construir una compañía sostenible y competitiva para después poder ganar dinero, y que el valor actual de ese flujo de fondos de acá a 10 años sea mejor que «el ganar plata mañana». Porque si yo gano dinero mañana, no invierto en tecnología, ni en mi gente y tampoco en posicionar la marca, es decir, no invierto en transformar la compañía que es lo primero que uno tiene que hacer si uno desea ganar plata en el largo plazo. Por lo tanto, la compañía no tiene un problema de resultados hoy. Cuando hablo de «capacidades», me refiero a capacidades organizacionales como tecnología, procesos, conocimiento; y cuando hablo de «competencias», me refiero a las de los Recursos Humanos. Cuando contratamos gente, además del conocimiento técnico -por ejemplo, un suscriptor o un contador-, lo hacemos por sus habilidades más blandas que tienen que ver con el trabajo en la incertidumbre, la prospectiva, el trabajo en equipo, la capacidad de escucha y de aprendizaje. Si uno toma gente que tenga estas competencias, el conocimiento lo van a adquirir, y éste está cambiando tan rápidamente que uno necesita mucho más gente con capacidad de aprendizaje que con un conocimiento tan específico. Lo importante es la capacidad de la gente de transformarse y de aprender, así como también, su capacidad de escucha -que es la puerta del aprendizaje- para poder realmente ayudar a transformar la compañía, y mantenerse vigente y competitiva en el tiempo.
Anteriormente, los planes estratégicos de la compañía tenían un desarrollo de cinco años, mientras que hoy constituyen una película que va cambiando todo el tiempo, porque el mundo se va transformando constantemente. Y esta es la diferencia que tiene nuestra Compañía, y es lo que signa su cultura de ser una aseguradora muy participativa, donde se escucha mucho a los empleados, donde tiene una cultura absolutamente diferente al resto del mercado. SURA es una compañía que habilita mucho a que la gente participe y hable, donde se le da muchísima importancia al talento humano, no solamente desde el punto de vista de la capacitación, sino también de la participación en las decisiones de la aseguradora. Es decir que se hace participar mucho a todos los empleados en toda la parte estratégica, y no solamente a un grupo «equis», y se baja a todo el nivel de la compañía para que haya un involucramiento real.

– ¿Qué importancia tienen para SURA la tecnología y el desarrollo digital? ¿Cuáles han sido las últimas innovaciones que ha implementado?
– La tecnología es un habilitador muy importante de algo más importante que es la transformación digital que tienen que hacer las compañías, la cual no es solamente tecnología, sino que abarca además procesos, capacidad de la gente y capacidad de aprendizaje de la misma. Uno puede tener la mejor tecnología, pero si no tiene la gente necesaria para cambiar el modelo operativo y modificar la forma de trabajar, esta nueva tecnología no sirve para nada. Entonces, creo que lo importante es la transformación de las capacidades, de las cuales la tecnología es una e importante, ya que constituye uno de los principales habilitadores que tienen las compañías para transformarse, pero su gente es más importante que la tecnología, y también las cosas que haga su gente con la tecnología. Nosotros estamos trabajando mucho en las competencias de la gente, en la transformación tecnológica, donde diría que somos una de las compañías que más está invirtiendo en tecnología, junto con alguna cooperativa que también lo está haciendo. SURA está realizando un cambio de su sistema Core, donde estamos incorporando Guidewire, que es el mejor Core de Seguros que existe en el mundo y es una tecnología americana. Los tres productos más masivos -entre ellos Autos y Hogar- ya están en esta plataforma; también incorporamos SAP para todo lo que es el ERP y esta es la base de la transformación digital. Pero esto viene acompañado de un cambio de modelo operativo y de un cambio de las competencias de nuestro equipo para poder trabajar con estas nuevas tecnologías y este nuevo modelo operativo que viene de la transformación que está teniendo el entorno, es decir, las tendencias del consumidor, del talento humano, tecnológicas y también regulatorias. En su planeamiento estratégico, SURA mira mucho el entorno y lo que está sucediendo para responder con un modelo operativo de acuerdo a lo que está pasando en el mundo. Esta es nuestra forma de trabajar. De hecho, SURA no se nombra como compañía de seguros, sino como una compañía de gestión de tendencias y riesgos.

 

 

– ¿Qué significa ser una compañía de gestión de tendencias y riesgos?
– Dentro de lo que es la gestión y financiación de riesgos, la industria de seguros siempre estuvo muy involucrada en la gestión y financiación de riesgos operativos. Nosotros queremos ir un poco más allá y empezar a trabajar y a gestionar no sólo los riesgos operativos, sino también los estratégicos, que son mucho más relevantes que los operativos. Y lo primero que tenemos que hacer es trabajar en nuestros propios riesgos estratégicos para poder realmente estar seguros de que estamos generando o mitigando todos los riesgos estratégicos que tenemos como compañía para mitigar un entorno que está cambiando, evolucionando e impactando en los fundamentales de nuestro negocio. Entonces, dentro de esto estamos haciendo esta transformación para el día de mañana poder ayudar a nuestros clientes a realizar también dicha transformación. Estamos convencidos de que tanto las corporaciones como las pymes, así como los individuos, si no se transforman, tienen mucho riesgo de perder competitividad y sostenibilidad. De hecho, la ambición de SURA -denominada misión o visión en algunas compañías- es precisamente la entrega de bienestar y competitividad a las empresas y personas, para darles sostenibilidad. Y dentro de nuestra ambición, ayudarlos a transformarse, a observar lo que está pasando, viendo los riesgos estratégicos que genera este mundo que está cambiando y que impactan en sus fundamentales, creo que es clave para poder ayudar a nuestros clientes y a nuestro talento humano a mantenerse competitivos. Así como las compañías tienen que transformarse en las capacidades que tienen -tecnología, modelo operativo, competencia de su talento humano-, las personas también tienen que hacerlo. Es decir, en un mundo que se está transformando y cambiando, si como CEO de una compañía no cambio mi estilo de liderazgo para adaptarlo a este mundo en evolución, donde no es más válida la jerarquía para imponer una idea -aquí todo el mundo habla y opina-, para lograr imponer mi idea, no la impongo porque soy el CEO de la compañía, sino porque tengo una habilidad de convencimiento y de conocimiento, que hace que el otro me habilite para que mi posición sea la verdadera y no la de otro, entonces si como CEO soy un líder jerárquico, pierdo competitividad en ese cambio y tengo la posibilidad de dejar de ser competitivo y sostenible en mi puesto de trabajo. Así como tengo que hacer cambios en mi estilo de liderazgo -de hecho este año realicé un curso de coaching ontológico- tratando de mejorar mi escucha y mis habilidades conversacionales, porque también tengo que mantenerme vigente y competitivo como CEO de la compañía, así como lo hago yo, el suscriptor, el contador, un periodista, cada uno en su puesto, todos estamos sometidos a un entorno que se va transformando y que impacta en los fundamentales de lo que es mi puesto de trabajo. Y si uno no se transforma en sus competencias y habilidades, queda obsoleto y deja de ser competitivo. Así como lo hacen las compañías, también tienen que hacerlo las personas. Y este es el principal conocimiento que tiene SURA para aplicarse su propia medicina y para poder entregarla a los clientes, tanto personas como empresas pymes y corporativas. Este es el gran cambio, y dentro de esto, las empresas nuevas que están surgiendo, como las fintech e insurtech, representan un habilitador o un modelo operativo que, probablemente, sea un poco más eficiente que una compañía de seguros. Ahora, el Core de una compañía de seguros no pasa por tener un modelo operativo mejor, entonces el problema de las fintech/insurtech es cuando realmente no hay una compañía de seguros detrás y sus competitividades se basan solamente en un modelo operativo. Nosotros como compañía de seguros sí tenemos que tener un modelo operativo mucho más eficiente que el que tenemos para poder mantenernos competitivos y sostenibles, porque también le tenemos que devolver a la mutualidad, que son nuestros asegurados, mucho más de lo que les damos. Hoy, la industria del seguro le devuelve a la mutualidad, hasta cuando uno toma el IVA en los consumidores finales, de 120 -tomando el 21% del IVA- 20 puntos se lo lleva el Estado, y de los 100 puntos que restan, se llevan entre 20 y 25 puntos las compañías en administrar y 25 puntos los productores, es decir, entre comisiones y gastos de las compañías, casi 50 puntos. Entonces, si uno le devuelve a esa mutualidad tan poco de lo que ellos pagan, la industria corre el riesgo de desaparecer porque hay una tendencia de desintermediación, no del intermediario productor asesor, sino desintermediación de la industria aseguradora, como sucede en la industria financiera. Por ejemplo, si hoy una empresa necesita pedir dinero, desintermedia en un banco, porque emite un bono y no necesita un banco para pedirle dinero, ya que emitiendo un bono, va dirigido directamente a la gente que tiene dinero para que confíe en ese bono, y la realidad es que «te presta» esa plata. Por lo tanto, allí existe una desintermediación del banco. Si nosotros no le devolvemos a la masa asegurada mucho más de lo que ellos aportan a esta mutualidad, tenemos riesgo de que nos desintermedien, es decir, que una tecnología sea más ágil que yo en administrar y que los productores en distribuir el dinero de esa mutualidad. Por lo tanto, si no somos más eficientes la compañía y el productor, ambos corremos riesgos de desaparecer.

 

 

– Entonces, ¿no coincide con la visión de quienes sostienen que la venta online puede desplazar la actividad del productor asesor?
– No coincido. Creo que el productor asesor de seguros tiene -y va a seguir teniendo- mucha relevancia. Creo que hay un mercado para la gente que está más dispuesta a trabajar con una insurtech o con una compañía cien por ciento digital, pero esa insurtech también se da cuenta que hay un momento de la verdad donde el cliente quiere hablar con una persona, no con una máquina ni con un teléfono o una computadora. SURA cree mucho en la omnicanalidad, en el sentido de que tenemos que estar donde y cuando quiere el cliente. Entonces, hay momentos en que tenemos la posibilidad de que el cliente pueda autogestionarse y tenemos una plataforma tecnológica que lo habilita, pero también tenemos que tener un teléfono, presencia física, y/o whatsapp, es decir, todos los accesos necesarios para que los clientes puedan interactuar con nosotros y en el momento que quieran. Tal vez, un cliente que optó por la opción digital para la contratación, quiere la opción telefónica para un siniestro, o presencial cuando le robaron el auto, porque prefiere que alguien lo asesore personalmente. La empatía que tiene una persona no la reemplaza la máquina. Por lo tanto, creo que se sobreestima la parte digital. No digo que no sea importante, pero hasta Amazon empezó a tener lugares donde también hay presencia física. En conclusión, creo que es importante y es un habilitador que hay que tener, pero tanto la parte presencial en forma telefónica como el productor de seguros, van a seguir existiendo y constituyen un rol muy importante. De hecho, nuestra principal red de distribución es la del productor asesor de seguros y va a continuar siéndolo. Hoy tienen un rol muy importante de acercar y de explicar algo tan complejo como es una póliza de seguros, que es un contrato, y creo que este rol va a continuar estando vigente, donde el productor también tiene que transformarse, ganar en eficiencia, y generar otro valor agregado distinto al de asesoramiento, es decir, transformarse como cualquier pyme o compañía de seguros. De hecho, nuestro plan con los productores contempla el ayudarlos a transformarse y a que entiendan cómo este entorno que está cambiando los está afectando. Como compañía, tenemos que ayudarlos a transformar su tecnología, su conocimiento, su modelo operativo, y la forma y la gente que tienen trabajando con ellos, porque es el modo de ayudarlos a mantenerse competitivos y sostenibles. Y esto es parte de nuestra responsabilidad hacia el productor de seguros que, sin dudas, va a seguir existiendo pero de otra forma, del mismo modo que las compañías de seguros tenemos que existir de otra forma. Por lo tanto, todas las industrias que están en un mundo que cambia permanentemente, tienen que transformarse. Hoy la palabra «transformación» debe ser la agenda de cualquier empresa que quiera subsistir. Y el que no tenga la capacidad de observar y anticiparse a lo que va a pasar, no tiene el tiempo necesario para poder generar la transformación para poder mantenerse cuando eso suceda. Dentro de esto, SURA tiene un papel importantísimo dentro de su estrategia para primero transformarse, y luego ayudar a los clientes y a las personas a manejar esos riesgos estratégicos, que son producto del impacto que tiene el entorno que está cambiando tan rápidamente en los fundamentales de la industria y el negocio que tenga cada cliente.